任正非签发内部文：警惕“华为中年危机”！

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带来熵减效应的活性因子。

物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。

理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。

有次我跟 一位高管 一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。

这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。

如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。

而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。 所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。 当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。

企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。

从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；

再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。

我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。

柯达患上了变革无力症

眼睁睁错过了产业的数码转型

柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。

柯达的企业文化有三个核心点：

1、永远以客户为中心，以诚信为首要；

2、永远致力于追求行业最新的科技水平；

3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。

这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。 但说的都对，坚持有些难。

2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。

柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。 所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。

还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利， 公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。

柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。

举一个例子：

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