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。其中的股东，为泸州老窖的片区销售团队以及区域核心经销商。柒泉公司相当于就是区域内的一批商，直接从泸州老窖拿货，再把货分销给其他经销商。
| 2015年，
刘淼、林锋成为泸州老窖新一届的掌舵者
，
“淼锋”组合正式亮相
。
改革的第一刀，先砍产品品牌。他们大刀阔斧地砍掉了近2000个产品条码，重点打造国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲、二曲等五大超级单品。这一举措在当时引起了不小的震动，但“淼锋”组合却以坚定的决心和魄力，推动了泸州老窖的品牌聚焦和产品结构优化。
行业调整期，市场价格下行，为解决甩货、价格倒挂等情况，“淼锋”组合推动了从“柒泉模式”到品牌专营模式的转型，将经销商重新分配至国窖、窖龄、博大、头曲等事业部，对各品牌实施差异化运营。
此外，他们还实施了量价调控策略，通过配额制、双轨制、年份定价等手段，实现了量价齐升，进一步提升了泸州老窖的市场竞争力。
2024年上半年，泸州老窖实现营收 169.05 亿元，同比增长 15.84%；归母净利润 80.28 亿元，同比增长 13.22%。浓香700年，这便是答卷。
广告一响 黄金万两
山东作为白酒大省，酒厂林立，几乎每个城市都能拿出几款引以为傲的美酒，它们或醇厚绵长，或清冽回甘，各具特色。然而，尽管山东酒业繁花似锦，但真正能够跨越地域、名扬四海的品牌却是寥若晨星。
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命运的转折点来得迅猛而突然。
1993年，借着《北京人在纽约》的火爆，名叫王姬的女星在央视屏幕上温柔地说出“孔府家酒，叫人想家”，这瓶源自孔子故里的白酒，便如同一阵温暖的春风，吹遍了大江南北。
孔府家的厂长曾奇栋，是个有远见的企业家。在一次会议上，他挥舞着手臂说：“我们不仅要做山东的孔府家，更要做全国的孔府家！”
1993年，孔府家酒在央视投放广告，成为了白酒行业的先行者。那一年，它的销售额达到了惊人的9.6亿，成为了行业的领头羊。
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正当孔府家酒在全国范围内声名鹊起时，孔府宴酒也在悄悄地积蓄力量。
孔府宴酒在成名之前，一直采取“跟随策略”，它的目光始终紧盯着那颗已经璀璨夺目的星辰——孔府家酒。孔府宴酒的当家人江廷华说过这么一句话：“你走到哪里，俺就跟到哪里”。
1994年，江廷华以一种几近疯狂的方式，将孔府宴酒推上了央视广告的黄金时段，成为了首届央视“标王”。夺标后的江廷华满面笑容：“大快人心事，打败老大哥！”
在接下来的一年里，孔府宴酒的销售额翻了三倍，达到了9.18亿元，它的光芒甚至盖过了茅台和五粮液。
秦池酒厂，一个籍籍无名的小厂，坐落在山东的一隅，酒香也只在小范围内飘荡。酒厂奄奄一息之时，一切在姬长孔——一个有着非凡营销才能的退伍军人到来后发生了改变。
“我们不能只守着这一片天，我们要走出去，去更广阔的天地。”姬长孔站在厂区的空地上，对着工人们说。
但如何走出去？这是摆在姬长孔面前的难题。他的办法是大胆而冒险的——广告。在那个电视刚刚普及的年代，广告是最直接也是最有效的宣传手段。
于是，他带着秦池最后的50万资产，转战东三省。在沈阳，他不惜血本，买下了电视台的广告位，让秦池的名字响彻每一个角落。他还用飞艇派发传单，让秦池的名字飞入千家万户。
他的策略成功了。秦池酒的销量节节攀升，从一个名不见经传的小品牌，一跃成为东北市场的热门货。那一年，50万变成了3000万，秦池酒厂焕发了新生。
1995年，姬长孔带着秦池酒厂的全部家当，走进了央视的竞标大厅。他以6666万元的价格，拿下了第二届“标王”，震惊了整个行业。
1996年，姬长孔再次以3.2亿元的天价，蝉联“标王”。秦池酒的销售额达到了9.8亿，成为了白酒行业的新贵。
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然而，好景不长，1997年的“勾兑风波”给了鲁酒致命一击。
秦池酒厂被爆出使用外来原酒进行勾兑，一时间，舆论哗然，消费者的信心受到了极大的打击。孔府家酒和孔府宴酒等鲁酒也受到了波及，销售额急剧下滑，往日的辉煌不再。
孔府宴酒最终在2019年走向了破产拍卖的命运，而孔府家酒则在经历了几次易主后，逐渐淡出了人们的视线。
它们曾经的辉煌，是对中国传统文化的传承，是对市场经济的敏锐把握，也是对品牌营销的大胆尝试。然而，市场的残酷，也让它们经历了从巅峰到低谷的跌宕起伏。
“我们要重拾鲁酒的荣耀，我们要让世界再次品尝到齐鲁大地的佳酿。”新一代的鲁酒企业家们，带着对传统的尊重和对未来的憧憬，开始了新的征程……
五粮液称霸 三个快枪手
从盛唐时期的重碧酒，到宋代的姚子雪曲、明初的杂粮酒，到1909年正式得名，再到1959年“宜宾五粮液酒厂”正式命名，五粮液已传承逾千载。
1985年，王国春刚刚接任五粮液酒厂厂长。
一个不懂酒的外行人，他的办公室里，常备着一大堆酿酒科学、生物学的书，每当夜幕降临，他便埋首于书页之间，钻研着那些让他既熟悉又陌生的酿酒术语。他的口头禅是：“要做就做最好，不然就放弃。”
从外行到内行，王国春没有超过一年时间。他以一种近乎苛刻的态度要求自己，不穿西装，不打领带，出差只住宾馆，有时甚至只坐公共汽车。他的低调，与他对五粮液的高标准形成了鲜明对比。
在王国春执掌五粮液期间，他坚信，只有规模上去了，品牌才能站稳脚跟。于是，他勒紧裤带，积累资金，不断扩大产能。到了2005年，五粮液的商品酒生产能力已经达到了45万吨，而这一过程中，至少有22万吨的产能是在他的领导下建成的。
1989年，当其他酒厂纷纷降价以求生存时，王国春却坚持不降价，甚至限量提价，他要用价格来维护五粮液的品牌价值。这一决策在当时看似冒险，却为五粮液日后的辉煌打下了坚实的基础。
“我们要走在市场的前面，而不是被市场推着走。”王国春在战略会议上强调。
前瞻性的价格策略，带来了品牌与业绩的全面提升。1994年，五粮液在全国利税十大白酒企业中排名第一，取代汾酒，开启了“中国酒王”之路。
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辉煌之际，王国春居安思危，认为一味保价，就有可能错失下沉市场。
于是，五粮液与各地的经销商合作，让他们成为五粮液的区域总代，负责当地的销售和推广。同时，提出“买断”模式，将“五粮醇”品牌交由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营，撕开了五粮液迅速繁殖的口子，五粮春、金六福、浏阳河、京酒等强势品牌相继出现。
通过“大商制+OEM”的渠道模式，五粮液以较低的成本，快速实现了全国化。
与此同时，假冒伪劣酒猖獗，扰乱市场，五粮液品牌形象亦频频受损。时任五粮液酒厂副厂长的徐可强提议建立五粮液直销专卖店——从酒厂到消费者，一根链条贯穿始终，还能成为传播窗口。
