华为的制度牛在哪？核心就11个字

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，唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗，和巨大而长期的凝聚力，才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 28年后的今天，华为已经成长为全球通信行业的领导者之一 ，任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。

显然，这也应该是华为面向未来的秘密武器。 我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，恰恰相反的是，大而封闭、大而涣散却是普遍现象，历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的。 华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”（中国古代政治哲学家墨子的哲言）——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。

然而，人们为什么要选择合作？有一种观点认为，源自于人类“自私的基因”。个体要想在严酷的自然与社会中生存下来，就必须首先学会与他人合作，而一个有远大理想的组织领袖，要想让更多的人一起合作奋斗，也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质。任正非的观点是：领导者最大的自私是无私。华为能有今天的成就，与任正非这一观念有很大关系。44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察，个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。正是基于这样的人性哲学观，华为在管理实践中进行了一系列的探索，我将其称之为： 合作—共享的制度实验。

第一层是财富共享的制度设计。

首先看华为的股权结构。华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为有8.45万名员工股东，占有98.60%的股份，创始人任正非仅占有1.4%。无任何外部财务股东，也是全球500强企业中极少数的未上市公司，华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征。一些研究华为的人士认为，这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制，即所谓“人人做老板，共同打天下”。

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