中钨高新：“烈火金刚”的内外兼修之道

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金洲公司微型钻头、微型铣刀全球领先

中 钨高新总结金洲公司经验，并以金洲公司作为内部精益标杆进行推广，将进步指数、精益管理、班组建设有机结合，形成“三位一体”的推进机制。

以进步指数为牵引，促进党建与精益管理和生产经营深度融合

中钨高新在全公司推进“党建+精益”，通过构建三级进步指数体系，即公司级（党总支级）、生产单位级（党支部级）、工序级（党小组级）进步指数，推动党建与生产经营深度融合，自上而下全员参与。

公司级进步指数目标必须紧紧围绕行业全球第一的目标和年度目标任务。2024年，中钨高新15家直管企业结合企业痛点、难点、堵点，共设置65个公司级进步指数，并层层分解为684个生产单位党支部级进步指数、630个班组（党小组）级进步指数。

其中公司级指标一般 由企业经理层成员负责。各级党组织和广大干部职工紧盯“进步指数”目标，紧扣“任务、责任和问题”三清单，实施上墙公开，运用信息化系统进行“看板”管理。中钨高新每月点检各企业进步指数完成情况，责任人按要求提交指标不达标原因分析及改善对策。通过定期了解进步指数开展过程中的困难，及时向公司申请资源解决问题。

每年年底，中钨高新都对各进步指数进行总结复盘，在年度工作会上对落后企业和先进企业分别颁发“蜗牛旗”和“羚羊旗”。中钨高新党委将“进步指数”纳入年度党建工作责任制考核评价体系，按照“真考实考、互学互查互促”工作模式强化考核结果运用。通过召开“进步指数”案例分享及创建推进会，总结活动开展情况及亮点成效，部署推进工作。

以进步指数为标尺，全面创建“五星班组”

班组工作是企业管理的基石。中钨高新以进步指数为标尺，围绕“强党建、高质量、高效率、低成本、零事故”五个方面，全面开展“五星班组”建设。明确“五星班组”建设成果将和各级评优评先挂钩，确保“五星班组”建设走实走深。

“五星班组”建设首先选定试点班组，如金洲公司以4000—3等9个班组为试点，通过试点班组对每一星级的建设、认证，及时总结经验并推广到所有班组，从而快速提升各班组管理水平。其中，针对四星、五星班组开展年度复核认证，只有通过复核认证才能保持相应星级，确保“五星班组”始终优秀。

五星班组建设由易及难，层层递进。一是强党建。以党员带动群众，全面提升全员技能水平和改善能力。二是高质量。树立“不接收、不生产、不流出”不良品的品质意识，开展防错防呆改善，实现品质指标的持续进步。三是高效率。通过设备加工时间优化，故障“0”化、操作流程优化，持续提升工作效率，从而实现效率指标的持续进步。四是低成本。重点是通过对不良品、废品、备品备件使用进行管理，持续开展相关改善工作，从而实现成本指标的持续进步。五是零事故。从每一位新员工入职开始就坚持做好三级安全教育，班组严格落实安全生产双重预防机制，实现本质安全水平提升。

通过精益管理实践，中钨高新数字化水平逐步提高。金洲公司和株钻公司率先建成了自动化产品线，产品质量稳定性在提高。中钨高新在制品周转速度不断提高，流动资产周转率从1.31次提高至1.68次，全员劳动生产率从13.39万元/人提高至42.84万元/人，安全环保水平不断提高，千人负伤率下降22%。

株钻公司现代化生产线

外拓市场

以产品成功、市场成功、财务成功为导向的增量绩效体系改革

近10年，中国硬质合金产品的产量从2.3万吨增长到5万吨，涨幅超过100%。其中，2016年至今国内数控刀片产量增长了近4倍。

随之而来的是更加激烈的市场竞争。为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，中钨高新2018年开始在子企业株洲硬质合金集团有限公司（简称株硬公司）开展IPD增量绩效改革。

为更好地适应市场、快速响应客户需求，株硬公司对事业部和职能部门组织架构进行了优化调整，实施了面向市场、产出和客户的矩阵式组织架构，引入了费用包和开放式预算，建立了以毛利为核心的增量绩效考核模式。通过组织架构优化夯实增量绩效基础，毛利、费用预算、组织KPI和个人IPI与薪酬联动，形成了一个全面、动态的绩效考核体系。

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