正文
人才是用出来的，而且还要趁早用
最近笔者和一家在工业板块某个细分领域做到第一的企业创始人交流有关人才的问题，感慨良多。
这个企业创始人能力很强，并且目光远大，是个长期主义者，敢于为产能、关键能力以及品牌等长期利益投资，但令他非常困惑的是人才，他认为他所从事的行业是个低门槛的行业，什么人都可以做成一个小老板，但做大有难度。他一开始就把精力放到平台建设上，对人才的要求是忠诚听话就行了，直接听命于他就行了，不要能力太强的，因为能力太强的人一般很容易单干。但现在要想把事业做的更大，其业务模式、产品线、组织架构、管控方式、激励政策等方面都要发生较大的变革以适应企业战略的转型。现在这个企业方向赛道都没有问题，最为头疼的就是人才短缺，这也是这位创始人最为焦虑的事情之一。
笔者和这位企业创始人说，你的企业为什么不产生人才啊？并不是你的队伍素质不如人，人才都是用出来的，你把权力都集中在你这里，权力集中的同时责任也就集中你这里了，你替他们做了绝大多数决策，你只用了他们的手和脚，没有用他们的脑子，久而久之他们做事都不过脑子了，就知道执行了，甚至不会多想一步，因为你不让他想，也不需要他想啊！他们也没有责任意识，因为责任都上移到你这里，与他们没有关系。这样的带队伍方式怎么可能带出人才来呢？
一个企业真正尊重人才，一定要放手大胆地使用人才，人才只有把他用起来，发挥他的长处，给他机会建功立业，这才是最好的人才政策
。他本人只有在岗位实践中付出脑力、付出汗水，经历了挫折，顶住了压力，达成了组织需要的责任成果，人才才能成长起来。一个人的才能必须经过实践，通过取得的成绩来验证自己的能力，并在这个过程中不断总结和提高，他的才干才能真正的得到提高。茶壶里煮饺子，倒不出来，不算真本事。
有个现象在笔者服务企业过程中也经常碰到。很多企业花大价钱挖了一些大牛到企业，但结果皆大欢喜的不多。这其中原因比较多，有个原因最值得深思，很多企业空降了一些高薪人才，却没有用好这些人才，让这些人才感觉有力无处使，发挥不了应有的作用，几个月下来以后，这些人才基本就会离职而去。其实我们要相信这些人才的职业素养是好的，既然加盟过来，就想创造应有的价值。作为企业一方面要设立一定缓冲机制，帮助其成活，更重要是要创造一定条件使用这些人才，让其有成就感，觉得最起码对得起这份薪水。很多企业应该明白，既然你企业花大价钱请高手加盟，则一定要用好人家，让其为企业创造价值，而不是横挑鼻子竖挑眼，找人的不是。其实这样成本更高，还会影响企业在人才市场的口碑。
中国一些人才管理的优秀企业则走得更远，不但大胆地用人才，而且还尽量趁年轻的时候用人才。因为人才在年轻的时候，企业用他们，锻炼他们，让他们向前冲，即使这个年轻人受到挫折，也不怕，因为年纪还轻，心态比较好，真正人才都是经历过“摔打”成长起来。一旦上了一定年龄，他就会“畏手畏脚”，变得谨小慎微，因为好不容易熬到这个岁数才有这个机会，他主要的目的就是不犯错误，保住这个位子。很多时候，一个上了一定岁数的人才其精力和身体都不允许他一往无前向前冲。
人才实际上是选出来的。
很多企业总是想到培养人才，总是为人才成长“操碎了心”，很多时候人才还不领情。人才的成长一定是自己的事。企业的责任就是打造事业平台，划定不可触碰的“红线”，通过机制牵引人才，导向为客户创造价值，导向长期奋斗。企业决策层好比导演，设计好舞台，让演员在舞台上表演，并根据演员在台上的表演情况，选出符合企业发展需要的人才，同时保证有演员在候场。这是企业应该干的事，应该承担的责任。演员就是人才，台上表演好坏一定是“演员”（人才）自己的事情。
人才管理的重心需要前置
谷歌公司自己的实证研究表明，人才的招聘和面试是一个企业人才管理的核心竞争力，要把人才管理的60%资源前置分配到招聘和面试环节。谷歌公司的大数据表明这样的配置产出效率最高。
很多中国的企业做法恰恰相反。人才管理的招聘和面试环节，所配置的资源质量和数量（包括管理层所投入的精力）都不够。中国企业在考核评价这个环节投入资源和精力是最多的。笔者经常发现一个“有趣”的现象，很多企业的招聘岗位基本上都是一些刚刚走出校门没几年的“雏鸟”，或实习生，开玩笑地说，她们自己连男朋友/女朋友都找不到或不会找，怎么知道帮助公司找人才，找人才其实比找婚姻伴侣难度还大。让这些“小白”把人才管理第一道关口，其质量令人堪忧啊！
一定要搞明白一个道理，基础员工质量不行，5年后你的中层人才干部质量肯定就会堪忧，8年后你的高层人才干部就可能面临无人可用！很多企业对人才采用机会主义是不行的！企业发展所需的人才完全指望届时到处挖人是不现实的，先不说成本之高，其实风险也很大，获益也有不确定性。
在招聘和面试环节资源质量一定高配，优秀企业一般高配两级，甚至四级，卓越企业在这个环节一定是高管或资深人士，并且有很强的专家赋能体系。数字时代，人才流动性很强，优秀人才之间联系比以往都紧密，雇主们也很容易知道这些优秀人才。人才还有一个特点，优秀人才本身就能吸引优秀人才，优秀人才加盟现在不仅要看事业平台，关键也要看将来的同事是谁。我与谁为伍也很重要，也成为吸引优秀人才一个重要利器。数字时代，一定是优秀人才会带来优秀人才，优秀人才会成群结队。谷歌有一条原则，只招比自己优秀的人。
数字时代，人才管理的首要基本功就是你要知道全球人才是如何分布的，尤其行业的明白人在哪里。企业必须有人通过各种渠道与这些人才以及明白人保持连接，这是很关键的能力。
优秀人才有自我驱动力，他们对自己期许非常高，不能容忍自己不优秀，其实管理优秀人才本身的难度不高，但如何吸引、激活和发挥他们的聪明才智创造非凡的价值等方面需要管理者多费思量。
数字时代，人才管理的资源前置到找人、招人和面试环节，将会使企业获得一个杠杆效应。
人才一定选出来，找对人，选对人最重要，企业可不是学校，讲有教无类。从本质上讲，一个企业家或创业者其实是面临三个市场或打造三种产品，一种是为客户服务的产品或服务，面向产品市场；第二种是公司本身也要看成一种产品，这是专门针对人才来说，面对人才市场；第三种是资本市场，这面对的是投资人。其中把公司当成产品以吸引优秀人才是最为重要的。
三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮
