正文
总的来说，
刘天旸认为我们现在处在一个同质化竞争的阶段，谁能更好的控制成本，谁能更好的提升能效，谁就有更好的竞争力，长远来说新的发展模式才能带来新的利润空间。
任何一家企业都是有能力边界的，能力边界的决定要素主要取决于生存结构和思维方式，进一步延伸就是企业的价值网以及组织心智和认知边界。
企业是为了创造价值而存在的，那么一个企业的价值创造过程尤其是以客户为核心的企业是如何形成价值网络的呢？
首先，要找到客户的需求和偏好。
在这个基础上要用能触达服务对象的方式来为客户提供符合其偏好的产品或服务。之后，
企业要考虑用什么样的资源和要素将产品或服务更为有效的运营下去。
最终，当企业面对竞争对手的时候，
要形成核心竞争力保证企业价值的留存。
结合这个企业价值创造流程我们不难发现整个流程中有如下的关键要素可以影响价值的创造。它们是客户、服务提供者、资源与资本的助力以及竞对和友商。尤其是竞对，它在很大程度上能够决定我们的价值创造核心力。
刘天旸觉得核心的路径和业务，确实能够形成企业的价值网络，但当下较残酷的问题是你
过去的优秀不代表未来的优秀，一切的认知都需要不断的升级，否则延续一种认知惯性就会造成认知能力的下滑。
举个小案例，13年董明珠和雷军有场豪赌。
在当时，董明珠和雷军因为工厂的问题出现了一定的小争论。
雷军认为他是中国创造的代表，他的产品可以找世界上最好的工厂来生产。
而董明珠则认为工厂再好也是别人的。
之所以会有这种争论，主要源于董明珠的认知惯性。
对于格力来说，生产力稀缺的时代制造业需要有工厂才能证明自己的核心价值，因此好工厂就是品牌的壁垒，这是一种制造业的惯性思维。
而雷军的小米则是出现在产能过剩的时期，工厂以获取订单作为自己的诉求，因此小米构建了围绕创造订单能力的壁垒。
不谈对错，只是认知差异。
同时，
沉浸于过去的成功会阻碍创新的动力，
我们常说人们喜欢拥有，但是更害怕失去。你成功过，就较难改变过去的路径，但过去的成绩不能代表未来的成功，只有升级认知维度，才能创造出新的认知结构打破自己的认知边界。
新生机的选择需要经过几步。首先你要保证能够活下去，如果没有办法活着，一切都是徒劳的。那么如何活过今天？刘天旸认为
最重要的就是避免企业经营时的致命陷阱。在财务上要保持现金流、服务上要抓品质减少企业失誉、在企业品行上要真诚面对消费者，做到企业行为合规、最后就是护城河的搭建。
以经纪行业为例，要在房源、团队还有客源上做文章，形成自己的特色特点，构建品牌的护城河。
活过今天后才能做第二步，思考未来。当下的行业早已不是早期粗放式的资金堆叠、原材料堆叠以及人员堆叠了，面对未来的市场，面对人口红利下滑和行业趋势转向，存量的竞争尤为重要。科技的进步迫使企业进入了科技的竞争，同时人才的稀缺也进一步带动了人才的竞争和薪酬的竞争。
刘天旸认为要结合市场、竞对和技术来看待未来。
包括技术、资源、管理价值、规模和效率的平衡、成本和投入的平衡、新经纪直营与经纪人的关系以及行业的未来模式变化。
