上海迪士尼乐园15个月实现盈利之道

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中国主题公园研究院院长林焕杰对《财经》表示，迪士尼乐园出海正值80年代初美国经济萎缩，在它的第一个海外乐园日本，迪士尼公司曾做出诸多让步——公开资料显示，日本公司OrientalLand拥有100%经营权，它将拿走东京迪士尼乐园的绝大部分利润，只需向迪士尼公司每年支付2000万美元的授权费、10%的门票收入和5%的商品销售额。同时，乐园的管理权也都在日本公司手中，本土化工作由日方推进，这使得迪士尼在进入巴黎时显得缺少经验。

在上海迪士尼乐园，迪士尼特地考虑了中国消费者对美国文化的接受程度，以及亚洲人对项目惊险性的接受度。从乐园商品的本土化策略来看，上海迪士尼乐园商品创意总监陈蕴民告诉《财经》记者，亚洲人和欧美人审美不同，基于前期调研，他们得出了一个3C理论——Character、Colorful和Cute。

她曾和来自美国的幻想工程师（迪士尼设计和建造乐园的团队）有一段长时间的僵持。幻想工程师希望“创极速光轮”在落地时忠于原著，维持原片中酷的感觉，不希望太可爱。但陈蕴民认为，加入米奇元素能够在中国市场增加辨识度。最后双方妥协，让米奇穿上科学战士服饰，骑上摩托车。

此外，上海迪士尼的很多形象，比如雷鸣山漂流的“神兽”奎拉、十二生肖乐园，都针对中国消费者设计了可爱版本。

在迪士尼乐园开园的时候，上海迪士尼乐园共准备了7000种商品。其中，50%是全球采购，50%是上海迪士尼乐园的商品运营部门设计，后者是针对中国市场和上海迪士尼乐园的主题专门开发。此后每年新增2000个商品（总量维持在7000）。

一位迪士尼爱好者认为，这样的本土化策略看似迎合中国消费者，实则更多是一种“政治智慧”。当初巴黎迪士尼乐园失败很大程度源于它无法融入欧洲文化，没有人去巴黎旅游会把迪士尼乐园当做一个体验欧洲文化的地标，而艾格反复强调“上海迪士尼是中国的迪士尼”，更多希望迪士尼能够融入中国、融入上海，成为一个地标式旅游景点。同时，这样做也迎合了中国政府。

“很多英国人甚至德国人，宁愿坐飞机横跨大西洋到奥兰多迪士尼，也不愿意去巴黎迪士尼，这是之前完全没有预料到的。”一位曾在奥兰多迪士尼收益管理和决策科学部门工作的员工对《财经》记者说。

“这可能是迪士尼有史以来最为平衡的度假区之一。”郭伟诚说，我们必须忠实于游客对迪士尼故事和服务的期待，同时也尊重游客的习惯，这是一个微妙的平衡。

强势的市场管控

《财经》记者了解到，上海迪士尼乐园有相对强势的直销渠道，包括售票厅、官网、飞猪旗舰店在内的直销门票数量占总销量的五成上下。分销渠道包括传统旅行社和在线票务平台，其中传统旅行社约占一成，携程的门票销量占总量的一成多，美团点评接近一成。

一位国内知名旅行社管理层对《财经》记者表示，上海迪士尼乐园的政策苛刻，要求旅行社捆绑销售，门票不可以单卖，必须打包酒店或交通等周边产品出售。另外，它还要求不能二次代理，不能打折，门票分日期定量给旅行社，这让他们在淡季卖不出去，旺季又没有充足的票源。

“它不需要一颗大树，需要一片森林。”他说，在和上海迪士尼合作的一年中，集团层面不但没有盈利，还亏损了近1000万。

“他的IP又好，资源相对稀缺，价格体系当然稳定，直销体系自然会强，这是天然的。”携程负责门票业务的玩乐BU总经理方洪峰对《财经》记者说，如果票务方赌迪士尼乐园一票难求，在手里囤积大量门票，有可能导致亏损。再加上，迪士尼没有团购价，对提供非散客的旅行社没有倾向性政策。

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