某集团财务总监对财务部组织结构设计的调整（附调整意见）

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原来的(未调整之前)结构，是分散型财务管理组织，集团总部设置了两个经理，名称不同，但各自管理的事情比较接近。

在这种设置下，同级别的主管、经理从事的工作差不多，在经理层，都要对所管辖的会计主体进行全面管理，对经理和主管的要求比较全面全面，换句话说，他们不易/不能做到有专攻、有专长，练出来的是全能型选手。

而调整后的结构，是集团职能强化的思路。整个财务体系打破会计主体的限制，按照职能来划分。在这种情况下，各个职能，比如资金、财务管理、核算等职能在总部到分/子公司比较清晰地划分，这样强化了每一块职能的专业性，降低了原分散状态下财务经理建立小团体、信息过滤、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管的不好的状况。

本质上是强化了自上而下的管理，也强化了财务总监的地位和作用，统一了不同职能的管理要求。削弱了下属经理的权利范围，深化了他们现有的智能，弱化了分子公司层面的财务权利。

下面附的是该财务总监的职位调整说明，思路清晰，供参考。

思路：

1、增设资金内控部，加强资金管理、政策研究、内部控制。

2、财务本部改为管理会计部，新招聘一名会计业务能力强的财务经理，加强会计报表、预算、财务分析的能力。

3、撤销北京、南京子公司出纳岗位，总部设置两个出纳岗（华展出纳调回总部），上海设置一个出纳岗，实现减员目的，同时腾出薪资额度给新招聘的财务经理。

4、通过将资金归并到总部统一管理的方式，提高资金余额利用效率，实现一定的经济效益，创造的经济效益中，一定比例用于财务部，一部分用于弥补财务经理岗位薪资高于撤销的两个出纳岗位薪资的差额，一部分用于财务团队过程中奖励。

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