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当你进行上下级协调时，可能会遇到 CFO、CMO 对你这块儿不懂的情况，你说了他们听不进去，这个问题背后的原因是什么？
他们可能根本不懂技术。很多 CFO、CMO 是文科出身，这个时候你要用对方的语言来说话，你有没有站在他的业务角度解释你的问题？
你要说我怎么帮到你的业务，而不是我为什么要从技术上这么做。如果你能解释的通，可能一句话就把问题解决了。
归结到最后就是上升到企业策略，我这么做，和企业策略是怎么复合的，站在对方的角度去描述你的观点，这样对方才能接受，这里面的术就是用对方的语言来讲话。
你要理解企业战略，并且能够用业务人员的话讲问题，同时你自己要充当一个商业与技术之间的桥梁。
CTO 要做好哪几件事情？
第一，带队伍。第二，定战略。第三，拿结果
。
作为一个领导，首先要建立队伍，让队伍有好的发展，使团队能力越来越强。对于带队伍来说：
第一是选人
，我不太相信人会有太大变化，严进宽出，进来的时候要筛选得非常严格，进来之后就好好地用他。
第二是育人
，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养他成长，我相信他总会发光。
第三是建立和保持团队的文化
，这是一个非常重要的角色。文化有多种定义，我个人认同的是一群人一起做事情的方法，就你团队这些人而言，大家怎么做事儿？对于团队中的文化，技术起多大作用？大家有没有这个动力？这就是文化。
还有大家的协同工作、配合，是互相争斗还是互相协助？是个人英雄重要还是团队协作重要？
作为一个 CTO，你一开始就要想清楚你希望你的技术团队中大家相互之间的工作将是一种什么样的气氛。
战略是什么？
看起来挺神秘的，其实并不复杂。我要到哪里去？目标是什么？有一种分析方法叫竞争力分析法，例如，电商在未来是什么格局？几家大的企业来切分市场，这是一种情况。
第二种，一家独大。就是要分析到某个相对比较稳定状态的时候，我们的这个格局是什么样？我在其中处于哪个位置？我的企业在哪个位置？
第二个，我现在在哪里，我们现在的竞争力处于什么样的地位，我怎么从现在的位置走到那里去，可以是直线，可以是曲线，这些都没有关系，但关键是我怎么走到彼岸去。
如果你要了解这个战略是什么，你首先要问公司的战略是什么？然后再去考虑你的技术团队如何支持公司的战略。
比如谷歌，它其实有一个梦想，是要通过技术来改变世界、改变人们的生活方式，这样的公司，它的技术团队就是要不断创新。
怎么培养战略思考能力呢？
第一种，跟着公司做业务多思考。第二种，广泛地吸取各种各样的知识，整天琢磨。
在我刚开始工作的时候，我觉得当时的直属领导很神，做决策非常快，而且非常准确。我这人好奇心特别强，我就在想为什么他可以这样？然后遇到一个事情，我就想如果是我会怎么办？
有时候得出结论和他一样，有时候不一样，正好我碰到的这个领导比较好，我和他聊，他就跟我讲他的思维过程，遇到事情一二三这样推，我跟了他半年后，当时我已经可以猜出来他大部分的决策结果。
之后两年我已经可以基本准确地预测出来他的做法，我可以模拟出来他的思维过程、他的判断依据，这是我在刚刚毕业两年的时候给自己的思维训练。
后来这些年，在这行业中，我看到一个新闻或是听别的公司讲故事，我基本就会养成一个习惯，去做预测，根据这些信息，推断他们今后往什么方向去走，会怎么办？我会去观察。
