OYO溃败，印度互联网留给中国的一地鸡毛

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在宣布离职的内部信中，公司是这样评价李维的，“他在过去的近两年中做出了宝贵的贡献，这些贡献将会一直根植于 OYO 中国。”

根据OYO内部员工的分析，李维的“贡献”主要就是酒店进入中国以后 1.0 模式下换来的初期高增长。

互联网行业，只要资本实力过硬，快速催熟一个标的易如反掌。这一点，陆正耀的“门徒”李维再清楚不过，曾任神州租车 COO 、 CFO 的他深谙借资本快速扩张之道。

与“同窗”钱治亚类似， OYO 中国和瑞幸在成立初期都选择了用融资烧钱的模式快速扩张门店 / 酒店，通过超低价补贴的方式快速占领用户心智，同时推升交易规模。

用真金白银，砸出一个极其漂亮的运营数字，然后继续给资本市场讲故事。

截至目前，官网公开的数据显示OYO在中国 338 个城市拥有 19000+ 个酒店，客房数共计 780000+ 。不到三年的时间，这个后来者就已经超过了国内第二大集团华住酒店的客房数量。

李维曾骄傲地公开表示：“我们第一步先选择了速度，为什么？我们要先有规模，有了规模（之后）要有成本优势，然后来帮助业主提升。”

但显然，从结果来看并不是所有的规模优势都能带来成本优势。OYO的加盟商们在“被降价”之后，反而加重了运营负担和财务亏损。

根据AI蓝媒汇对重庆当地多家 OYO 加盟商近一年的长期跟踪，发现 OYO 实现其承诺的“成本优势”方式，仅仅是将低价带来的运营成本转嫁至加盟商身上，没有任何其它的有效止损措施。

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