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在经历2024年“以价换量”的策略后，海底捞的营收和净利润实现个位数增长，但其中一个关键指标——翻台率重回4次/天以上。这意味着
海底捞重新达到内部设定的拓店标准
。
如
何拓展门店成为管理团队的新课题。
海底捞2024年财报显示：三线及以下城市正成为发展的新动力。面对熟人经济以及陌生的市场，借助有资金、有资源的加盟商，成为海底捞破解困境的解法。
过去两年间，众多坚守直营模式的餐饮品牌，如喜茶、奈雪的茶、太二酸菜鱼、老乡鸡、陈香贵等，纷纷开放加盟业务。经历疫情后，一批曾强调标准化与品牌的餐饮企业也走上了轻资产路线。蜜雪冰城、古茗等新茶饮品牌，不仅通过加盟模式快速拓店，还成功上市。正如周兆呈所说，加盟正在去掉“污名化”。
作为拥有1400多家直营门店、以服务闻名的餐饮行业领军者，海底捞在谋划加盟模式之初，便频繁被外界追问：
如何确保加盟店的服务品质与直营店保持一致？
一边是发展的需求，一边是基因的保持，海底捞给出的解决方案是：强托管制。海底捞不仅严禁加盟商直接向店长下达指令，加盟商若有需求，需向加盟事业部反馈；还将“先买老店”设为加盟的必要前置条件。
在经历2020年大量开店、2021年批量关店、2024年探索新店型的“红石榴计划”之后，海底捞直营门店数量在过去一年仍是负增长。
在扩张效率和品牌调性之间，加盟模式正在考验海底捞的管理平衡术。
“买”的内容包括海底捞此前开店支付的房租、装修、设备等全部成本，此外还包括海底捞特有的师徒制和分红制下产生的人员激励费用。
在海底捞看来，需要接手的虽是现成运营的门店，但对加盟商而言，其资金和权责等同于开设一家新店——只是这家店已度过爬坡期，进入稳定经营阶段。
三位加盟申请者告诉经济观察报，资料通过审核后，海底捞主动联系了他们，提出需要在1年内完成2项任务：除了接手老店，还要开1家新店。这有别于餐饮行业更广泛存在的新店加盟模式。
海底捞为何要求加盟商必须先接手老店？
在周兆呈看来，老店更像是加盟商的“实战教材”，通过历史财务数据，加盟商能清晰看到一家门店是如何经历爬坡期、积累客源直至成熟的。对海底捞来说，凭借加盟商的人脉、市场熟悉度等本地资源，可以为老店引入新客群，激活老店的增长潜力。
周兆呈介绍了海底捞的加盟商画像：除专业餐饮从业者转型的加盟商外，还有自有物业型加盟商，以中小地产商为主，既能招商又可自主运营；行业转型投资者，更多来自地产、建筑等领域的资金雄厚者；此外还包括专业投资机构，单纯把海底捞门店当作投资标的。
在龙策餐饮智库战略顾问田广利看来，买老店其实有利于加盟商，因为前者的数据是透明的，财务不合适可以不买。
目前，海底捞每家门店都有单独的估值，门店价格因经营状况存在差异。
周兆呈说，海底捞会综合翻台率、营业收入等指标进行估值，如高翻台率门店的资产价值更高。
事实上，买老店在国外餐饮圈并非新鲜做法。以美国为例，美国餐饮品牌的单店交易是成熟市场，中介体系也相对完善，物业通常会提供10年长约与排他条款，因此可以明确测算单店的未来营收，门店估值也更清晰。但中国商场允许多品牌共存，竞争更为激烈，门店的发展不是一道简单的算术题。
国内餐饮市场更常见的加盟做法是开新店。此外，开一家火锅门店的成本也正在降低：传统单店投资在300万—500万元，现有餐饮经营者可通过爆改旧店，如保留硬装、更换招牌和软装等做法，大幅缩减成本与工期。
值得注意的是，
海底捞要求加盟商具备1000万元以上的资金实力。“但如果只有1000万元，基本没机会。”首轮遭遇淘汰的一位申请者说。
