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创始人的补位意识，或者说挑战舒适区，一个公司最后做成，你长板足够长，你对行业非常了解，但是你短板不能短，最后失败一定是因为在短板上摔了跟头，有时候你摔一个跟头就再也爬不起来。
整个过程陈维广非常了解，我2005年回来创业，在这之前是一个工程师，在做赶集之前我当过唯一的干部就是小组长，后来读本科、研究生，去硅谷工作当工程师，回来以后当CEO，公司十几个人，我们跟投资人聊的时候，很多投资人对我们最大挑战说管理怎么样，我们2005年这个事情，这个挑战非常大，那时候说实话觉得自己挺好的。那时候受一些谷歌的影响，我自己做技术的，非常坚信产品和技术可以改变世界，我相信很多人到今天还是非常相信的。产品技术可以改变世界，你发现其实产品技术和世界之间有一道桥，这个桥其实就是商业化，怎么让用户认知你的产品、怎么发展壮大，这是我们今天重点要讲的。
不专注是我犯的第一个错误
我们拿了第一笔钱的时候其实根本不知道怎么做市场营销，运气特别好的是我们早期通过口碑、通过搜索引擎发展，到2012年我们拿了一笔大钱。当时C轮我们拿了大概六千万的美金，团队从来没有拿到这么多的钱，那时候一亿美金估值非常大了。我们进入快速增长阶段，公司迅速扩张。那时候因为对销售和营销的不了解，我们简单以为销售就是把人招起来，然后去打电话钱就会来。我们早期看到的确是这样，你请一些人，他们打电话、做广告、做地推。现在看起来其实挺傻的，那时候对销售不了解，我们拼命招人，从100人扩张到900人。我们拿到六千万美金是非常多的钱，在当时那个市场最大一个事件人人网上市70亿美金，把整个市场全部搅起来了。
2012年、2013年我们打了广告说我们销售额多高，我们没有看财务，那个时间点赶集是销售额越高亏得越大，高速扩张你亏损量很大。那时候竞争对手进来了，我简单以为我把量做大就可以，那时候犯了两个错误：第一个错误其实是专注的问题，我们当时做了很多东西，我们做了社交类产品，还做了团购。其实说实话不应该做团购，但是在那个时间点上，很多投资人跟我说杨浩涌我们想投你，前提条件是你去做团购，你们在团购上有非常大的优势，因为你们有很多稳定商户，你做团购很有优势……我们被他们说服三四个月，做团购我们讨论很久，也比较小心，我们看着形势不对就关了，现在觉得挺傻的，但在当时那个时间点如果有投资人跟你这么讲你肯定也会去做。还有很多各种各样的诱惑，其实对你来说都不是核心竞争力，你很轻松地进去了，进去以后摔一个大跟头。
我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。“养”的意思就是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有玩具，我说玩具是人力财力，如果你不给他，他就营养不良，这时候如果你还有其他孩子你再去做这个事情你就会发现非常辛苦。
疯狂扩张，门卫也不认识我
第二个错误是我们销售人员从几百人涨到900人，最高的时候到了2500人。在一年多的时间，我们那时候招很多人，最疯狂的时候一个月大概招了500人，500人的增长！我说一个笑话，我当时进公司的时候被我们门卫拦住了，他说你是谁？我不知道我怎么回答，他说你是哪个部门的？我又不知道怎么回答。这是一个真实的故事。
我们出现很多情况，快速增长的时候你发现销售额在增长而内部效率在急剧恶化，后面还有投资人在催你。资本市场非常好的时候，这些问题都被忽略了。我们看到帐上快没钱了，赶快把团购停了开始收缩。开董事会有一个特点，你公司表现好一个小时开完了，如果你公司表现不好我们从早上九点开始聊到下午两三点钟，什么原因？他们着急，有一些投资人说甚至把他太太推荐到公司当CFO，帮我们看看财务，我们特别尴尬，有各种各样的问题：你后台为什么要这么多人？为什么这些没有投入产出？我们每次开讨论会都是讨论这个，那时候唯一诉求就是活下去。
