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90岁的人一定比19岁的人先死。如何让一定规模的组织，在90岁的时候，还能像19岁的人那样充满活力呢？人无法做到，但组织可以做到，因为组织的活力，是由每个组成组织细胞的个人组成。
人的活力，包括个体的进取心、自我变革，决断等等。组织的活力，体现在可以持续不断地贴近最终用户，持续不断地问自己问题在哪里，持续不断地听得见批评。
当我们离客户越来越远，更喜欢复制过去成功经验、沉浸于舒适区的时候，特别是领导层，我们就会在技术或商业革命到来时发生误判。所以公司会通过激励、流动、学习发展、调整组织等变革，防止板结，激活组织。
《熵减》的文章你们看了吗？它来源于自然科学，但也深刻地反应了人类社会、企业发展的规律。所有系统都会趋向熵增，朝着稳态、沉淀、迟缓方向。人会衰老，迟缓；个体会趋向待在自己的舒适区；企业也一样，会自然而然形成沉淀、板结与衰老。怎么解决？就要是人为的、不断的、从外界施加力量来搅动。这个过程就是熵减，就是激发组织活力。
下一个倒下的会不会是华为呢？如果华为不能持续地熵减、不能持续地保持活力，按照自然规律，倒下的一定是华为。
问：在心声上有一篇帖子叫做《华为，明天你拿什么和别人比拼——由我司资产负债率恶化引起的思考》，公司怎么考虑应对这些挑战？我们拿什么来竞争？
李杰：一般公司，70%是警戒线。高科技公司，60%多的负债率，在正常水平。华为是高科技公司，又不上市，靠的是大部分员工的集体智慧，所以我们有一定的特殊性。
我们其实是小马拉大车。我们不是上市公司，真正的净资产并不高，所有员工拥有的加在一起，拉动的车有多大呢？2016年750亿多、今年差不多900亿美元。业界很难找到类似的例子。
至于拿什么来竞争？这与资产负债率没有关系，我们也从来不是靠资本来竞争的。从1992、1993年开始，不断有关于资本经营规模、负债率等的质疑，这么点资产，怎么发展? 10多年前，我们曾经出现过业务（收入）下滑；五、六年前遇到过业务增长、利润不增长；现在遇到了业务增长、利润增长，现金流紧张。未来肯定还有很多问题，但肯定不是所谓的“资产负债率”问题。
华为的竞争力，更多靠的是管理能力，靠的是战略和技术的持续聚焦，靠的是人才。互联网时代，人才对业务的关键性更大。我希望人才方面的管理优势，能够支撑公司未来十年甚至更长时间发展得更好。
问：目前公司人力资源管理最大的挑战是什么？
李杰：人力资源管理有四个阶段。最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演着“大坝”。第二阶段，HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造价值，成为业务的坚强伙伴，比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提升员工的能力等等。我们从2009年开始，转变到这个阶段。到了第三阶段，更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发展。我们目前在二、三阶段，第四阶段就是人才管理驱动业务发展。
当前最关键的挑战是我们自己组织队伍的能力问题。
第一，持续激发组织活力。包括灵活的组织设计，推动责任与权力前移；优秀干部的选拔和人才流动，实现人才辈出；导向冲锋的分享机制；构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。第二，要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成，包括对组织、对项目、对人的考核，瞄准商业成功，有利于端到端协同；高质量的人才供应；促进现有员工的能力提升。第三，提升效率，促进经营。
我们一定要实现人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长，只有这样，才能实现公司长效经营。
未来，如果我们的成功是因为拥有了世界上最顶尖的人才，而这些人才最好的发挥了价值，那人力资源就走到了第四阶段。
问：传闻华为在清退34+的基层员工，我已经40岁了，公司对上了年纪的基层员工是怎么安排的？
李杰：清退34岁的“传闻”你信不？你相信我就没办法回答你。我已经过了50岁，我们公司34岁以上的人也很多。有人乱造谣，慢慢跟的人越来越多。
首先我澄清一下。中国区每年都有选拔优秀员工去海外。我们做管理的人员精细到去算XX岁出去，待XX年再回来，回来XX岁，还可以继续在中国区仍然很好地开展工作。主要是服务工程师，然后就被人拿出来当话题说，变成了“精彩的故事”。
在华为没有绝对的年龄管理，但在不同的专业领域，不同的专业，年龄特点是不一样的，这个叫做
最佳时间、最佳角色、最佳贡献、最佳回报
。
比如说，研发，需要按照项目计划完成代码，销售需要贴近客户服务、投标或谈判等，对体力要求高，员工趁年轻去做。有些岗位是需要时间、经验、阅历去积累的，比如维护工作、产品MKT工作、架构等，年龄大一些的更加成熟。希望员工在最适合的年龄段去做最适合他自己的工作，而不是在一个岗位上从年轻干到年老。
