不走寻常路的美特斯邦威，节节溃败

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中国的数字化“大跃进”式发展给企业家们带来了方向性的困惑。 以凡客为代表的服装品牌崛起以不计成本的甩卖方式迅速抢走了美邦的人气。但创新理念是美特斯邦威不缺乏的，美邦是中国服装行业最早开始虚拟经营和加盟经营的开创者之一。美邦 2009 年推出了邦购，后续又有“有范”“智造”等 O2O 项目，更是募集资金 90 亿元来向互联网转型。

投资亿元冠名网综《奇葩说》，但高曝光率并无法挽回美特斯邦威的市场颓势。2014 年关闭了 800 家门店，营业利润约 1.8 亿元，但同比跌幅高达 65%。2015 年亏损逾 4.31 亿，2016 年略微回暖后，17 年继续亏损，美特斯邦威又一次站在了转型的路口。

让美邦成功登顶又节节溃败的到底是什么样的供应链模式呢？

美邦是本土最早运用虚拟供应链的管理模式。 公司只保留品牌，进行商品企划、服装设计，把生产和销售环节外包出去，充分利用江浙和珠三角服装加工厂的闲置产能。但是这种传统的下单和生产代工模式也给美邦后来的库存危机埋下了伏笔。欧洲不少知名品牌都曾在这条路上走上了不归的道路。

自主设计、外包生产的经营模式，由于市场预测不准带来较高库存。美邦每年 3000 种服装新款式，是由设计师对流行趋势预判来设计的。在提前一个季度举行的订货会上进行期货式采购，由加盟商来决定生产哪些款式。存货销售预测准确性差，待存货周转率等评价指标出来时，存货管理问题己经是个结果，不能再改正了。

这种轻资产型的虚拟供应链模式，为早期的美特斯邦威提供了快速发展的契机。在自身获得丰厚利润的同时，将危机转嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏弹性的供应链，成为悬在美邦头上的达摩克利斯之剑。除了时尚潮流连气候的不确定也会让美邦步履维艰。2010 年受暖冬季节变化的影响，秋冬服装生产过剩，无论是直营店还是美邦加盟店，那一年库存积压都很严重。

“代理+加盟”的销售方式使中间环节增多，但美邦缺乏共赢理念，并不注重这种合作机制下的沟通。 美邦的评价体系主要是存货管理操作层面的绩效，缺乏对供应链存货起支撑作用的要素的评价（比如信息共享）。存货管理的着重点在于将库存压力转移给下游加盟商，恨不得多压货。加盟商只能顶着压力，完成美邦的订货指标。 供应链终端市场销售环节同核心企业之间的协同性无法形成。

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