正文
产品设计和服务都是靠人，怎么用人？我认为这里有两点：
1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏；2、客户需求导向要贯穿在干部的选拔、员工的招聘、培养等环节。
你总是停留在道义上的提倡，慢慢它的感召力就衰减了，就像我们每年说学雷锋，如果雷锋很多的话，就不用提倡学了。在当时中国那个社会有雷锋这样的人物，确实是很了不起的。企业作为一种正向的感召，提倡这个东西，但是我们要形成一套长效的机制，就是不能让雷锋吃亏。
02 艰苦奋斗
领导干部也有潜规则
华为的发展是没有什么背景的，华为这个名字也没什么特点。曾经有一个中央领导来我们公司视察时，说我们的名字起得很好，叫“中华有为”，这让我们觉得无意中也有了一种使命感。
华为没有任何背景，在高科技领域打拼非常艰难，任正非也说，早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发现，靠艰苦奋斗，我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。
在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时手机不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题，现在因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。
现在我们变革的成果慢慢应用了，流程打通了，监管的手段跟上了，我们的授权也在逐步地往下放，在深圳总部也不用总在夜里开会。
现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的，华为有了这么多优势，或者说已经具备了一定的基础以后，你如果松掉了这根弦，可能就把你文化的主旋律丢掉了，这是很可怕的。
另外，我们对干部有特殊的要求，很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则
——比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。我们有员工是这样的，他在中国区干得很好，我们要把他选派到拉美，他找出各种理由不想去，那我们就让你把位置腾出来，不是说这个干部不能用，其实他能力很强，但是我们不能用他，因为用了他就会形成一种风气。公司需要你的时候要你上，你有各种理由，别人有愿意克服困难去的，机会一定要让给别人。
同时，我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。
我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。在我们车库里能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种“潜规则”，因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。
为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者？就是因为我们具备了这些优势，所有优势是靠员工的努力，如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。所以我们现在仍然要保持高度警惕，并不是我们有了一定的优势就能享受美好的人生了。
在八九年前，公司曾经刻过一个碟，整合了全球很多国家民族的乐曲，当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗，叫《梦的力量》，我把其中最后一段给大家念一下：
今夜我们在这里举杯相庆，
明天又要踏上征程，扬帆远航，
黎明到来时，号角吹响，
风更大浪更急，天地就此更加宽广，
这是梦的力量，
它带领着我们披荆斩棘，去向远方，
这就是梦的力量，
它引导着我们不断超越，
用青春和奋斗点亮生命的光芒。
03 自我批评
市场部辞职大会
这是华为稍微独特的价值观。
1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。（华为在1995年还是有一些技术上的优势的）
1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。
