外企11年，到华为第三天就想撤退

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02

有经验也需要“恶补”

考虑到我刚到项目组，代表处业务主管最后还是决定留下了我。对于我来说，真的是得到了一个证明自己的好机会。我不服输的性格让我强大了起来，依靠自己过去业界人力资源管理经验，经过一段时间的突击“恶补”，我了解到这家公司是南非老牌国营电信运营商，固网投标涉及转移员工2000人，也是地区部和代表处非常重视的大项目之一。但是管理服务人员转移项目复杂度高，转移前和转移过程中要对本地劳动法、工会、人力成本等方面进行详细风险评估，对项目HRBP的专业知识能力有着非常高的要求。

我主动找部门主管快速学习相关管理服务的知识，找本地COO了解转移的相关背景和本地劳动法，找地区部管理服务HR请教转移相关的HR专业知识和流程，找本地法务了解投标的历史背景……过去十余年的HR工作经验此时也发挥了很大的作用，很快我就有了方案思路，比如通过本地HR，尽早与工会建立良好的关系和互动，在转移过程中就关键事宜尽量和工会达成一致，避免不利影响;借助本地HR和COO的力量，让本地员工来管理和影响本地员工，加快完成整个转移流程。

就这样，整个项目开始步入正轨，已经熟悉管理服务业务的我，不再默默坐在会议室的角落里，在会议上也开始积极发言，把自己的观点表达出来，之前“咄咄逼人”的投标经理，对我好像也nice了很多。

（2016年7月KPI军令状签署）

03

听员工抱怨得到了“金点子”

然而，项目的落实推进并不顺利，遇到不少挑战。经历了初到南非项目组的混沌状态，我陷入了反思中。我尝试静下心来，整理思路，希望搞明白问题出在哪里。俗话说，不入虎穴焉得虎子，于是我主动向领导申请走访各个区域、走向业务最前线，全面了解项目组的主要业务流程、区域业务现状和转移员工的主要问题。

深入到一线之后，我发现转移的本地员工的主要岗位是站点工程师，工作地点分布在豪敦、比托、德班、西开普四个区域，转移前他们工作“悠闲”，上午喝咖啡，下午喝红茶；转移后，他们明显无法快速适应华为的文化，归属感也差。项目经理和我都很着急，但一时也想不出好的解决办法。

一次偶然的机会，几名转移员工在跟我交谈时抱怨，他们经常收到主管的邮件，被告知要做什么事情，何时是deadline，但不知道为什么要这么做？主管指令式的沟通方式，让刚刚转入华为的他们感觉非常不习惯，至于公司定期组织的BCG签署，PBC目标制定和C&Q这些概念，他们更是完全一头雾水，不知道是什么。

听到这里，我的眼前突然一亮，“原有雇主之所以给员工的感知好，很大原因是因为文化的相近，员工更易于理解客户的价值观”，直觉告诉我，这可能就是问题的症结。

回想我刚进入华为的历程，从大队培训开始，我们就在学习了解华为的价值观和理念，“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念之深入脑海，成为行动的指南针。但对待转移员工，我们长期都认为，把要做的事情交代给他们是完成工作的最直接方式，效果也应该最好。古语说，知其然还要知其所以然。即使是转移员工，也需要了解和接受华为的理念，才能发自内心地主动去思考该做什么、为什么要做、怎么做才能做到最好。

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