正文
兄弟几人也在奔波中消瘦了十几斤，却磨练出日后面对困境的顽强意志。
这一仗，打出了刘永行“扎硬寨、打呆仗”的风格雏形——遇到险境不退缩，扎实苦干，最终死磕出胜利。
经历鸡苗危机后，刘氏兄弟对养鸡心有余悸，开始寻求更有前景的新方向。这时，一种被多数人忽视却利润丰厚的养殖——鹌鹑进入了他们的视野。
鹌鹑营养价值高、繁殖快、饲养成本低，利润率超过50%，甚至可以在自家庭院阳台饲养。
刘永行当机立断，带领团队将业务从良种鸡全面转向鹌鹑养殖。为了提升效益，他们自主研发鹌鹑饲料配方、电孵化和养殖技术，大大提高了鹌鹑的存活率和产蛋率。
更令人称道的是，刘氏兄弟首创了一套立体生态循环养殖法：“鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑”，用养殖废物相互利用，把成本降到极致。
依靠这种循环模式，他们将鹌鹑蛋成本降至与鸡蛋相当，在市场上获得了巨大竞争优势。
短短几年间，新津县成了全国闻名的鹌鹑养殖基地，产品不仅畅销国内，还远销俄罗斯。
到了1986年，育新良种场已拥有5万只种鹌鹑存栏和年产100吨饲料的规模，年产值达40万元。要知道，当时整个新津县一年的财政收入还不到1000万。
刘氏四兄弟也因此赢得了“中国鹌鹑大王”的美誉。
他们的创业故事见诸报端，引来各级领导考察调研。1986年11月，时任国务委员的宋健专程来场参观，并题词勉励道：“中国的经济振兴，寄希望于社会主义企业家。”
刘氏兄弟后来将企业名字中的“希望”二字，就源自这一题词。
正当事业蒸蒸日上之际，刘永行敏锐地注意到鹌鹑养殖背后的隐忧：全县鹌鹑存栏量已飙升至3000万只，利润率开始明显下滑。
供给过剩的苗头已现，若再一哄而上，市场崩盘将不可避免。与其坐视大家一起赔本，不如提前刹车。
1986年底，刘氏兄弟以企业家的责任感发布了一封《告全县人民书》，倡议养殖户适度控制规模，并带头将自家养殖场价值数百万元的鹌鹑全部清空。
看到连“鹌鹑大王”都毅然退出，全县养殖户也纷纷跟进，全行业的过热苗头得以降温。这一举动显示了刘永行舍小利顾大局的格局和担当。
可是不养鹌鹑了，接下来做什么呢？兄弟们再一次面临抉择。
就在此时，远见再次发挥了作用。
1987年前后，中国饲料工业刚刚起步，国家政策积极支持饲料加工。
刘永好的偶然南方出差更带回重要信息：泰国正大集团在深圳投资的饲料厂门庭若市，买饲料要提前半月打款排队。
兄弟们由此判断：猪饲料市场空间巨大，毛利可达30%，在政策东风下大有可为。
顺应这一产业趋势，四兄弟果断将业务从养殖全面转向饲料生产，将公司更名为新津希望饲料厂，依然沿用各展所长的分工：
老大刘永言负责机械设备，刘永行主管工厂管理，老三陈育新研发饲料配方，老四刘永好主抓营销采购。
1987年，他们成功研制出中国第一款国产乳猪饲料“希望一号”。
凭借过硬的产品和铺天盖地的推广，希望饲料迅速占领市场。几年内，希望集团的饲料工厂开遍全国各地，业务从四川一隅拓展到26个省市。
1992年前后，希望集团已发展成为内地民营企业的翘楚，刘永好成为改革开放后首批进入全国政协的民营企业家，而刘永行则在酝酿着更宏大的梦想。
“扎硬寨”与“走笨路”
在饲料业功成名就之时，刘永行心中却悄然萌发了另一个雄心——进军重工业。
1992年，他与弟弟刘永好赴美国考察，参观了“钢铁之都”匹兹堡，这次考察在他心中埋下了重化工业梦。
刘永行敏锐地判断：美国等西方国家的重工业正在向外转移，而中国将一马当先承接这一产业浪潮。
与饲料相比，钢铁、有色金属、电力这些领域才是真正关系国计民生的“大块头”。然而，当他兴冲冲地将转型重工业的想法与兄弟们商量时，却遭到了全体反对：大家都觉得放着赚钱的饲料主业不做，去碰政策管制多、投资巨大的重工业，无异于“走笨路”。
这一分歧使得刘永行愈发坚定了单飞的决心。
1995年，希望集团营业额已跃居全国民企第一。当年4月，刘永行正式向兄弟提出和平分家的建议。
他坦陈，集团正处于高速扩张期，但留给快速发展的窗口期只有短短几年，必须实施某种程度的“独裁”决策才能抢占先机。
这番话令刘永好等人既震惊又为难，甚至政府相关领导都出面劝和，但刘永行去意已决。为了家族和谐，兄弟几人经过长谈，拟定了令各方满意的分家方案：集团资产按人人25%平分，饲料版图则“划江而治”，由刘永好执掌长江以南，刘永行执掌长江以北。
就这样，刘永行带着属于自己的“东方希望”扬帆启航，开始了另一段的拓荒征程。
