正文
从我自身来讲，
第一，每个工作都是组织安排过去，和我没多大关系。
第二，很多运气在里面，也不是只有我才能行。
第三，不能光说我自己，一定是团队的作用。今天就按这样的思路，来讲一讲所谓的领导力，我有什么体会。
体会1
：自己要很自信。自信，非常难。因为一纸任命下来，你就非常容易的变成了一个领导、一个职务。这时候就会得到很多人的附和、支持，或者说迎合。但是我的体会是如果有100条路可以选，那么80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的，平平常常能过。剩余的20条路可能只死掉15条，有5条还是能做好。这个职务的发挥空间是很窄的，选择不多，不可随意发挥必须有节制；这个职务的标签是非常易碎，非常敏感的，易受伤的、易损害的，就像每一个易碎的器件上面都会贴着“易碎品”的标识。
所以不管你是董事长还是总经理，首先要认识到你是一个最后的“责任者”。虽然现在都讲究集体领导、集体决策、征求意见，很多程序后，你几乎还是唯一的“责任者”。另外，从体制上来讲，审计、巡视、结果、评价就这么多，虽然过程中不能你说的都算，但是“责任”是你的。你是一个领导，什么是领导？是有“领”和“导”，不是“推”和“压”。这个东西很难做区分，因为中国文化里很喜欢“独断”的领导，喜欢“啪”的拍板，会觉的这个领导帅气、霸气。我多次讲这个领导没霸气，就没人怕你，很多时候是我来给你拍板，你必须认识到位置的职责。
体会2
：必须定好范围。能做什么、不能做什么，这些东西都没有职业的训练。我之前写过一本书，里面说了CEO能做什么、不能做什么。比如一个项目完全是天马行空，有人就会选择退出不干了。这时候作为决策者，你就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。我在临退休时开了一个会，每个人说了几句赞扬的话，一个人的话我印象很深刻。他说自己平时上班很轻松，有时候觉得自己没什么事干，就会琢磨还可以做想点什么事，这里就是要定义好自己能做什么，下面我会具体再讲讲。
体会3
：要做好你自己。这也是最难的一点。什么是做好自己？就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法，使得你成为这里自然的领导者，这是很难的。我上大学时宿舍里是住8个人，住着住着就会有一个人，没有任命，但他的作风、为人相对来讲就会比较多的获得别人的认可，成为宿舍的“领导者”。如果领导只是“领导”就完蛋了，我在公司里也讲过，领导人在公司里有五级：第一级是凭“任命”，任命书下来后总经理拿着就来上班了，这个往往是最低级的；第二级是凭纪律，按时上班，惩罚很严，也能管一部分工作，但是团队没有活力，成员容易离开；第三级是凭情感，和下属关系搞的不错，对人也比较关心，工作也做，也很努力，这样的领导人可以维持局面；第四级开始才真正能做出变革和提升，或者说可以提升员工能力、提升公司业务，包括战略驱动、战略创新的东西，这个要求就比较高了；第五级是最高一级，就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求是融为一体的，这样的领导人比较少。做到这点，公司会很和谐，有活力，而且会有正向发展的动力。所以，领导者的很多喜好会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢看什么样的书……都会影响到公司。
在中国要想做一个相对独裁的人很容易，因为文化里就有这样的因素，不管怎么讲民主决策，最后还是由你表态。这里就要有对自身的一个要求：不能有朋友，包括不能有关系特别好的公司，也不能特别亲近人，也不能有特别热爱的业务。如果说你偏向哪个业务，那你必须做到公平，不能超出公司的原则表达你的喜好。这点很难，为什么？因为你要调动整个公司公平奋斗的氛围，比如他就是喜欢谁，什么都是他，或者有什么业务就给他投资，要不喜欢了就把他减掉，你也不可能让他在公司内部搞别的。很多公司每个季度都在不断的排名，用各种指标做标杆管理，这里有喜好性的东西都会带来很大影响。
融合团队信念与企业经营
引领企业不断前行
自己进到企业里要很自信，否则后面的事做不来。今天说的估计和前面几位经济学家大教授讲的不一样，因为他们讲的是很宏观的东西，我说的是企业本身。所谓“企业家”，本身要有勇气、有冒险、有担当的精神，我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者，不是只有简单的胆大。胆大的人多了，或者撞上什么发明，说不定下次就没有了。特别是我国中国式现代化，中国式现代化是企业的现代化，是在政府推动经济环境下的现代化，而不是政府的现代化，政府下文的现代化是不可能的，一定是通过企业来落实、来运行。这是说的第一个。
当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？我这里举的例子都是亲身经历过的。比如我到中粮来，那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。
后来，在我的领导下，我提了一个东西叫“体面生活”。首先，“体面生活”要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，我还没当部长呢。其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好，这就涉及到公司战略问题了。布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，但这个时候会有一个不好的方面，就是抢资源，我也要做，那个也要做，但总之积极性调动起来了。再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长，生活状态、思维和思想也会比以前丰富。现在回到第一个人生目标看，今年有没有达到目标又回到了原点，在企业里已经成了一个浑然一体的思维逻辑，而且是全员的思维逻辑。
这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右，我把华润做起来之后，当时华润的一个同事， 他感到很震撼。实际上，这种逻辑关系，就是我作为所谓的一把手，来到这儿是和大家一起做事的，这是我的目标。这个“目标”可以扩展到国家、民族、大环境，可以扩大可以不用扩大，必须要讲清楚。再后来，我所提倡的一些理念，如“体面生活”，慢慢成为公司员工都认可的理念。在我所任职的中粮、中化相对来讲，恶性的腐败案子是比较少的，在我退休以后和我们班子的5个人，有4个再次出任别的企业董事长了。为什么？这和自我定位有很大关系，要学会对人生价值进行思考，要会算账。腐败分子不会算帐，一两千块钱公司就有，你冒着这么大风险收取贿赂，结果自己进去了。
这里的不会算帐是对理念、对人生本身错误的判断和认知，说到根本上是自我定位错误。所谓的领导，首先带大家做好领导，这是很有意思的事情。还有一种是文化，不在企业感受不到这种文化。举个例子，好多年前华润有个很大的项目“万象城”在深圳，是市政府十大项目之一。其中一个领导参与过评定和开业，他告诉我，深圳这么大工程，几十亿的工程，基本上一出地面抓一窝，多半都是有问题的。后来我就指着我们企业的领导说，他怎么没有问题。他说了一个水平不太高的话，他说他觉得这个东西不行，讲完了别人就开始笑。虽然当时他是开玩笑，但是说明当时形成了一种所谓共同认可的人生定位形成的文化，由此也可见他是健康的，而且有一个比较明亮的人生。
首先是领导力。讲清楚你对公司的看法和对公司的分析，以及公司未来战略的思考，而且引起广泛的讨论。
我刚去华润时，几乎贸易业务完全死掉了，开始面向内地，因为没有代理出口业务了。中粮也是一样，来了以后本身负债也好、盈利也好、业务也好、政策性的影响也好、大的环境也好。这时候为什么分析它？当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企，垄断过，现在垄断没了，而且它没有成形的商业模式，没有可以赖以生存的资产。往前走做什么？为什么这样做，？战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。中化集团和中国化工合并的时候，虽然我是积极推动了合并，但是有非常大的阻力和风险，因为有极高的负债比例。第一步怎么做？我写了一个两化合一防范风险，在2020年初，那时候第一次疫情刚来，有一个礼拜不用出门。通过讨论思想让团队学习，是非常必要的。中粮、中化和华润运用的非常熟练了，不管是集团层面还是员工层面。所谓学习就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程，所谓的培训中心就是工作的过程。中粮的领导力发展很好，这种管理方式中国企业也开始运用了，但是这个必须是一把手要坚信，要推动。
国有企业领导人太官僚，民营企业领导人太自负，觉得自己比较牛，就不会形成这个东西。相对来讲，职业经理人会好很多。他不怕丢面子、不怕别人说，不怕受到挑战，不怕所谓的和别人一起讨论问题，否则没法去领导、指明方向。我记得中粮有一年请了咨询公司来，给公司做诊断。公司诊断以后，咨询公司说中粮很有意思，其他分不怎么高，但是 “公司对战略的认识”这一项全员都很清楚，这个分很高。这个很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子，而是建大讲堂，我们要有宏伟的未来，实际上在逐步的实现了。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。
刚才讲的所谓的目标，人生目标也好、个人目标也好，总体是和公司的目标连在一起。现在很多人给我讲，以前我搞华润的时候，有几个PE投资公司都是华润的。我发现一个很有意思的拐点。有次跟华润很多人开会，说到奖励激励，我站台上就问他们，现在你们一个月拿多少工资？他们都表示不太知道。为什么不知道？他们说公司也不会亏待我们，多2万、少2万没有关系。这也是不断沉淀的结果，不到那个点感受不到，我觉得这是良性的循环。这里面最主要的一点是什么东西？国家拿大头了，公司拿大头了，你拿公司10%都不到。这是最有张力、最有活力，而且最能发挥大家的催化作用。对人来讲这是最合算的，拿1元的人力资源费用可以换100元的产出，任何投资都不会产生这么快的效果。实际上，我在公司里讲大家把人力资源的费用列在成本里，它是列在未付、应付工资的负债里，我说这个应该挪一挪，应该挪到左边来，它是资产，因为有这个才使得公司有活力。
