国网廊坊供电：内部模拟市场提质增效

国网廊坊供电公司借鉴阿米巴经营理念，划小核算单元，明确内部模拟市场主体。基于企业组织架构特征以及各经营主体业绩评价具体需求，将模拟市场交易主体划分为“利润中心”与“成本中心”两大类别（见图 1）。

其中，利润中心是内部模拟市场主体里的关键价值承载主体。同时，按照各主体的职能属性，在成本中心范畴下，模拟市场主体进一步细分为“县公司”与“供电中心”；而在利润中心范畴下，各模拟市场主体则细化为“职能部门”和“支撑机构”。对价值主体进行明确界定，核心目的在于助力各基层单位明晰自身工作职责与绩效评定依据，进而营造企业内部良性竞争氛围，充分调动员工积极投身价值创造的积极性。

识别关键要素，设置内部模拟考核指标。在成本方面，国网廊坊供电公司按照直接归集和分摊归集的方法将成本分摊至班组。在模拟收入方面，以“内部业务市场化”为导向，在企业内部引入市场价格机制，结合《国家电网公司电网设备检修成本定额》和电网行业造价预算系统，根据各专业工作量计算得出各专业、各班组全年模拟收入。在个人考核与评价方面，设置人均利润贡献率、成本利润率以及外包业务成本占比三个指标，从员工贡献价值、投入产出、人力资源利用效率等方面进行考核评价。

根据经营要素和管理重点识别影响企业效益增长的关键因素，公司设置总体贡献指标及增量贡献指标，综合反映各层级经营主体的经营实力和潜力。总体贡献指标设置购售毛利、购售毛利率两个指标，增量贡献指标设置电量同比、均价同比、线损同比三个指标。

公司综合分析经营现状，识别售电量、购电量、售电收入、购电成本等关键因素，设置购售毛利为核心指标，全面反映各单位在增供扩销、线损治理、用电市场整治、购电成本管控等方面成效。成本中心设置四个收益指标：一是政策性收益，即因政策红利产生的收益；二是实物资产经营收益，即通过实物资产运营获取的收益；三是减损收益，即因降低损失形成的收益；四是支出节约收益，即因支出节省所形成的收益。公司鼓励所属单位依法依规开展全要素经营，盘活现有资源资产，获取其他收益。

公司要求，各级模拟市场主体需结合自身实际情况，将业务指标层层细化分解至个人，构建从公司到县公司，再到基层所站，直至员工个人的市场化指标体系，推动市场主体开展量化模拟评价。根据各指标的考核导向和计算逻辑，确定指标的发布周期、权重、分值、数据精准度。所有指标发布周期为季度，总体贡献指标和增量贡献指标的总分值各为50分。总体贡献指标中，购售毛利和购售毛利率的各自指标权重均为50%；增量贡献指标中，电量同比的指标权重为30%，均价同比和线损同比的指标权重均为35% （见表1）。