王石：我用万科34年经历，换来这4条人才管理经验

正文

请到「今天看啥」查看全文

第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。

我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了， 万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。

弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。

但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。

2

我管理的三原则

当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。

❶ 第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。

❷ 第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。

❸ 第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。

很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。

很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答： 毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的 。

请到「今天看啥」查看全文