对话亚玛芬大中华区总裁姚剑：增长的奥秘、内部思考和那些看不见的事

懒熊体育 · 公众号 · 体育 · 2025-01-23 21:00

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。如果去掉打胜仗，后面讲的那些放到战场上面，这样的部队是不能打仗的。反过来，作为一个企业管理者，当你的团队能打胜仗的时候，后面那些东西就应该跟上，从而才能让团队经久地发展下去。

如果说天时和地利是共性的，是我们能够享受到的红利，那么人和，我觉得这三点是我们内部比较不一样且有特点的东西。

郑浩榕：接下来我想从需求和供给的角度聊一下。需求端，亚玛芬公开的市场解释是看到了户外人群的扩大，年轻化、女性化，这两年，可以看到运动生活方式的概念。过去5年，中高端的户外用品可以吃到以前传统奢侈品用户的一部分市场。外界对此有很多解读，我们听到两种声音，一种是很多领域在消费降级，中高端的运动和户外鞋服用品为什么还在升级；第二种是始祖鸟的用品或亚玛芬的用品可以提供功能价值以外的情绪价值或社交价值。这些外界的解读与你们自身在一线市场上感受到的需求是否一致。在这背后，我们更加关心你们整个团队有没有看到市场这5年间更深层次的需求变化。

姚剑： 刚刚提到年轻化或高端化，市场有很多讨论。对此我们一定要先讲清楚，不光是亚玛芬，我相信很多体育行业的不同品牌也一样。当我们在讲到年轻化、更多女性或者其他不同角度解释时，实际上在内部大家都应该知道， 要有一个出发点，那一定是品牌最根本的东西 ，不管你是户外，是跑步、是篮球，这是你的核心技术。只有在此基础上，才能再去谈年轻化、高端化。

从这个出发我们再来讲需求。刚才讲需求反复的变化，我个人认为，在中国市场我们这个行业需求还是趋于稳定，稳定的增长。大家的体感不好，更多是在增长放缓，尤其是现有存量的一个大的结构变化。我们看这个结构变化有两个方面，第一，近5年，存量的变化会叠加很多不同角度的因素，包括政治、经济等，但我们认为这些属于一些周期性的东西。当你看到它是周期性东西的时候，你可以把时间点再放长拉大，其间是很痛苦的，但实际可控性蛮强。只是说在这样一个明确可控的时间内，你要选择正确的状态。周期好的时候你斗争的就要斗争，周期不好的时候该妥协的要妥协。

周期性的东西反而是比较确定的，更需要关注还是结构性的。但结构性，在我们看来在消费者层面也并没有发生太大的改变，驱动体育行业业务端的本质仍然是跑步、篮球、足球、瑜伽等，加上户外在近三年不断地发展。它只是在这些大的体育品类中、在不同的品牌之间做转换。

结构性问题是我们过去5年关注最多的问题，如果品牌在结构间发生转变，原因是什么？我觉得很重要的一点是消费者的行为和心智已经变化。

有两层。 第一层是随着中国经济和社会结构的变化，消费者的底色在不断演进 。我举一个比较直观的例子，三、四十年前刚刚进入中国大陆市场的高端品牌在做广告、影响消费者的场景一般是在66楼的北京亮上，灯红酒绿地俯瞰繁华；过了十年之后到哪，不在城市之巅了，换到大海边，有白马有美酒；而到最近十年，顶级场景又换到了山里面、到戈壁上，主角换成了企业家或者精英人士，不断寻求内心的挑战。这是底色的变化。

第二层是沟通方式的变化。早年在美国影响力最大的甚至不是电视，是收音机，因为每个人在开车的时候都在听。在中国是看电视，我们家第一台电视7个频道，上面放什么你就接收什么，所有东西的传播都是one to all。所以一个迈克尔·乔丹可以影响全世界大多数的篮球消费者，但到今天不是了。在过去这些年，随着社交媒体的兴起、各种技术的不断发展，我们发现要影响一个人变得很难。例如，我的孩子在打网球，我给我的孩子推荐我们公司的Wilson，TA说为什么，我回答这是世界冠军罗杰·费德勒用的，TA说我不认识这个人，但是我的同学告诉我应该用什么牌子，因为他打得比我好。他要看很多他看得见摸得着的东西。 传播方式从one to all变成了one to some、some to some，甚至one to one 。

所以核心我觉得不是品牌过时，而是品牌如何去根据消费者的变化找到接触他们新的方法。这里面，我觉得还有一个很重要的是，我们经常聊说要找到这个方法， 它需要组织的变化，组织能不能常新，比个人具有这样的能力更重要 。但这绝不仅仅是说要组织年轻化，因为思维的变年轻和年纪的变年轻，没有绝对的线性关系，保持我们的组织常新是为了避免组织不常新之后会出现的一个特别特别常见的现象，就是战术性勤奋，每个人好像都在做很多事情，但是这个事情其实是无效的。