主要观点总结
本文介绍了包政老师关于企业产品政策的观点，阐述了产品政策在企业发展中的重要性。文章提到通用汽车公司通过制定产品政策，成功应对市场竞争和消费者需求变化，展示了企业如何通过产品政策把握市场趋势，实现持续发展。文章还强调了企业在发展过程中需要关注市场动态，不断创新产品，以满足客户需求。
关键观点总结
关键观点1: 通用汽车公司通过制定产品政策，明确了产品研发和改进的方向，从而提高了企业的市场竞争力。
通用汽车公司在市场竞争中，通过制定产品政策，不断改进产品，满足消费者需求。斯隆通过关注竞争对手的产品缺陷，生产出性价比更高的产品，从而击败了竞争对手。通用汽车公司还通过不断调整产品线，满足市场的多样化需求，从而赢得了市场份额。
关键观点2: 企业需要根据市场动态和消费者需求变化，不断调整产品策略。
企业需要关注市场动态，了解消费者需求的变化趋势，从而及时调整产品策略。通用汽车公司在大萧条时期和经济复苏时期，都根据市场需求的变化，及时调整了产品策略，从而保持了市场竞争力。
关键观点3: 产品政策的成功实施需要企业内部的协同和配合。
产品政策的实施需要企业内部的各个部门之间的协同和配合。通用汽车公司通过成立政策组，加强总部政策的推行和协调工作，确保产品政策的顺利实施。
正文
至今，我们依然处在产品经济时代，企业之间借助于市场，互换各自的产品，互换各自的劳动，维持彼此的分工与分利关系，维持产业社会的正常运行。
即便是提供服务的企业，也必须明确自己的“服务产品”，界定清楚服务的规范和价格。企业的服务如果没有产品化，没有明确的规范和价格，消费者只能望而却步，唯恐上当受骗。
在这种产业社会的运行逻辑下，各个企业必须全力以赴把产品做好。退一步说，市场消费者并不在乎企业有什么使命、愿景、战略和价值观，在乎的是企业生产什么样的产品，产品能带来什么样的生活体验。
因此，企业应该集中精力发展产品，把企业的成长和发展聚焦在产品上，不断生产出更好的产品，丰富消费者的生活体验。
斯隆是关注竞争对手的老手，他不断寻找福特T型汽车的毛病，诸如发动机经常熄火，变速箱经常卡住，减震很差，颜色单一，很难在一片黑色的停车场上找到自己的车，等等。消费者把福特汽车比作“咖啡研磨机、泥水塘里的蹦蹦车”。
在竞争对手产品的缺陷上下功夫，生产出性价比更高的产品，这就是通用汽车公司能够打败福特汽车公司的根本原因。
当通用汽车公司有能力不断推出新车型的时候，福特汽车公司已经无力回天了。由此可见，企业的盛衰荣辱系于产品。
依靠产品政策协同起来
斯隆认为，产品政策就是持续地改进，不断地提高企业争夺市场的能力。他所强调的改进主要是两个方面，一方面是产品本身的改进，另一方面是产品研发和生产能力的改进。
斯隆非常清楚，任何企业的资源都是有限的，何况福特汽车公司还处在压倒性的优势地位。通用汽车公司必须依靠产品政策协同起来，不断提高企业争夺市场的能力。如同军事战略那样，集中优势力量，攻击对手的薄弱环节。
1920年，整个行业汽车产销量大约是230万辆，福特汽车公司产销量将近占一半，通用汽车公司的年销量市场份额不足17％。更严重的问题是，由于旗下各个事业部各自为政，仅在中档价位的市场上，就有雪佛兰FB、奥克兰和奥兹莫比尔3个产品雷同的品牌在自相残杀。
1921年，除了别克和凯迪拉克，通用汽车的其他产品都在亏钱。其中，雪佛兰的销量比1920年下降了约一半，销售亏损一度达到每月100万美元左右，全年亏损近500万美元。通用汽车公司的市场占有率从1920年的17％，下降到了1921年的12％。而福特公司的市场占有率从1920年的45％，上升到了1921年的60％。
1921年4月，执行委员会在参谋部下设了一个“特别委员会”，大约用一个多月的时间，完成了对产品政策的研究，并于6月，由斯隆向执行委员会汇报并获得了通过，成为公司正式推行的产品政策。政策的基本原则如下：
第一，集团公司必须在每个价格领域都有自己的产品，价位从最低档产品一直覆盖到可批量生产的高档轿车，公司不进入生产规模有限的豪华轿车市场。
第二，产品之间的价格阶梯不宜太大，但也要具有足够合理的市场空间，以便发挥量产优势。
第三，避免公司的产品在各价位上雷同，相互挤压，相互残杀。
产品政策中还包括了一些关键细节。比如，如果通用汽车的轿车和同级别最棒的竞争对手的产品相比，在设计上毫不逊色的话、则没有必要在设计上引领潮流，冒险开展新的实验。
1924年，通用汽车主打的轿车系列价格清单如下：
雪佛兰，510美元。
奥滋莫比尔，750美元。
奥克兰，945美元。
别克4,965美元。
别克6,1295美元。
凯迪拉克，2985美元。
产品政策让通用汽车焕然一新，竞争的优势逐渐显现出来，与当时的福特公司以及其他汽车生产企业逐渐拉开了距离，逐渐具备了竞争优势。
