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当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。
基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式使每个人不断学习和提高。
不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。
根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。
联想主要使用的是经验拓展性轮岗。
在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。
因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。
联想轮岗的基本原则：·上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。
轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。
轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。
轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。
2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。
联想人才经验地图
这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。
阿里：“杯酒释兵权”
阿里巴巴一直就有严格的内部轮职制度，管理层每年都会有调动。一个管理人员想获得更好提升，必须具备两点：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。
这种轮岗文化是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是：什么时候出发？”
