正文
窄播：哪些店衰落了？
东子：
日本当时有两家零售集团大荣和西武，西武的创始人是比尔盖茨之前的世界首富，自己是一个艺术家、诗人，同时还是共产主义革命者，是非常特殊的一个人，他把所有的消费都理解为一种艺术品，一种价值主张的表达。
其实他的思维方式都是「怎么通过新的供给去创造需求」，是消费升级的一种状态，但是在经济下行周期并没有具备零售商的运营能力，像性价比、运营、供应链整合，所以这个渠道到了90年代中期就解体了，分拆成了不同的企业，包括我们知道的Muji，LOFT等企业都是这一个人打造的。
大荣跟西武的规模差不多，当时将近有2, 000亿人民币的收入规模，它的逻辑是大采大销，通过大量采购得来的规模化的效应来促进低价，吸引消费者，反复地去做这个事情，一种货架型的线下渠道。
但弱点就是，这个企业的能力都集中在怎么跟上游进行博弈、怎么能再多抠出一两个点的毛利，而并没有说站在消费者的渠道、角度去看货架哪些商品是没有上齐的、还缺哪个价格带的，以及怎么面向消费者的需求，作为渠道商主动再开发一些商品。所以到了存量时代，大荣对于消费者来讲非常没有魅力。
窄播：也就是说，我们开始的时候提到的创造新需求这方面，衰落的企业因为太沉迷于从供给端去做一些消费升级的尝试、只是单纯停留在与上游博弈的环节上，都忽视了创造新的供给来吸引消费者的能力。
你刚刚讲到的那四类穿越90年代周期成长起来的企业，他们在基础的运营能力、渠道能力上共同沉淀出来了哪些能力，让他们能够穿越90年代的周期，并且值得我们值得学习的？沉淀的技术能力有哪些？
东子：
日本90年代跑出来最牛的企业是优衣库跟NITORI，从世界范围内是最强的。我有一次在他们总部听了柳井正的分享，他面对中国访客说的第一句话就是，优衣库的成长来自于中国、来自于日本跟美国的纺织业博弈，导致日本纺织业的人才都下岗、没有工作了，企业濒临重大危机的阶段。
到了70年代末，中国逐渐地有一些村庄变成了企业开始转型，优衣库抓到了这样的机会，结合日本的技术和中国的产能来教育这个中国的供应商，实现能匹配优衣库需求的服装产品。因为中国有足够的性价比，所以优衣库最开始能通过性价比的策略去实现足够的低价来获得的第一阶段的增长。
但这个逻辑推到中国身上就完全不适用了，因为在中国这样一个产能非常强大的国家背后，这种具有水位差、价格差的供给并不像对于日本当年来讲那么稀缺。
因此对于中国的零售商来讲，它面临的需要能力变化或者商业模式迭代的抓手其实是更少且更难的，甚至是什么事情都得做好，因为光靠一个点或者两个点不足以支撑这个企业。
窄播：所以优衣库起来的路径我们是没有办法1: 1复制到国内，因为环境全都不一样。那我们还有对标日本的价值吗？
东子：
当一个个的能力和case拆开看的时候，我会觉得是有局限性的
。比如我们最开始聊的Lopia，它的模式是中国不存在的，但在中国不一定适用。日本人的饮食习惯导致他们在猪肉上的利用率是低的，有很多不吃的猪部位，这些不吃的部位才能变成香肠；但中国人是猪的所有的部位都吃，边角余料从哪来呢？
同样的模式，确实后面有后台工厂处理效率会更高，对中国有参考价值，但同样的模式，在中国带来的势能冲击性有多强，又得打一个问号。
从卖方市场到买方
市场
，如何创造需求
窄播：你对启承资本开设的日本访学项目印象最深的是什么？
东子：
2023年11月，启承就做过一次小范围的访学团，效果特别好，所以想2024年再做一次。我当时的预设是希望通过中间的日本食品展，围绕着食品这个主题来去参观，从零售、工厂、品牌的角度切入。但整体看来，每一个企业到了现场之后，都能发现自己所需要的知识，有自己关心的点，因此我早期预设的一些主题、内容都没有完全得到验证。
比如丘比这样的公司，他们引领了日本的健康食品领域。日本人以前是不吃生蔬菜的，他们花了四五年的时间去通过沙拉酱、沙拉汁不断地教育消费者：吃生蔬菜其实对身体更好，你可以用丘比的产品，用这种方式、菜谱去吃生蔬菜，这是主动创造市场的角度。我们不少的被投企业都感觉挺惊讶，
不是仅仅通过供给或低价、性价比来覆盖需求，而更多是主动创造需求
。
窄播：可以解释一下你们做日本访学、学习日本零售的出发点和前提吗，就是「国内的零售也要从卖方到买方，从强调效率到强调更精致的能力」这点。
东子：
从卖方到买方，就是从品牌方或零售商，以供给为驱动的市场变为以需求为驱动的市场。这里面有几个因素，首先是消费者该有的都有了，这么多年的各种电商和促销活动后，很多消费者的基本生活水平已经达标。
在这个环境下，人们消费需要的商品不是说某一些家电的大件或者商品卖得更便宜，而是说有哪些东西能让我的生活变得更好。
消费者的需求当被满足情况下，传统的货架型的零售不足以创造新的需求了，消费者会有自己的一些需求和想法，这是买方市场的一种表现。单纯地从整个经济体量上来讲，当消费者对未来收入的预期下降的时候，可能会缩紧腰包降低支出。这也是转到买方市场的底线，因为消费者在消费的时候就会更谨慎一些。
至今为止的中国的零售，或者是90年代、80年代日本的零售，都注重效率，注重怎么能快速地把消费者的需求和上游品牌方的生产供给结合起来，谁结合的效率更快，谁就能实现低价，产生一定的规模化效应去增长。在中国，对标着货架电商，在日本，对标着80年代一些头部商超集团。
但是回到卖方到买方的转变这一点，当消费者该有的都有的了，以及当货架电商的产品的丰富度过于标品的时候，或者是产品的属性不足以吸引消费者的时候，渠道方所需要的能力就不光是说跟友商如何去博弈如何卖东西卖得更便宜，而是说我们的消费者需要什么？能不能把这些信息给到上游的品牌或者是渠道方，主动根据这样的信息去创造、满足消费者的需求？这是我们现在比较关注的一点。当然这不光是商品开发本身，也结合着商品开发所围绕的成本上的策略、货架管理的能力等。
窄播：刚刚提到了一个很关键的词叫创造需求，因为以前消费者处于短缺的时代，只要没有什么或需要什么就会买什么。但现在是我所有东西都有了，你怎么从我口袋里掏钱？
东子：
举个例子，日本有个1990年的海报非常有意思，写着「我想要我想要的」。当消费者什么都不知道的时候，已经在商品的海洋中迷茫，关注的不是谁能给他提供一些现成的商品，而是说谁能创造能吸引他的东西，所以这种反向的商品开发能力是非常重要。
Lopia：
解决零售渠道最根本的信赖关系
窄播：除了丘比这种食品公司，你们还参观了很多零售业态相关，大家对于哪个反响比较热烈一些？
东子：
整体反响比较热的有两家，Lopia和角上鱼类。Lopia是肉的品类杀手店，我们那天上午10点左右到这家店，里面人挤人，所有消费者都拿着手推车拖家带口，甚至是走一步都比较艰难的状态。一个店3, 000平米不到，大概就能卖到5到6亿人民币，这让我们的伙伴企业看到还是非常震撼的。
角上鱼类是一个专门卖海鲜的一个店，三、五百平米的样子，它把海鲜切成了不同的形态，海鲜的SKU是最多的。这种店在中国是没有的，一年能卖一个亿人民币，也是对我们的伙伴企业带来了挺大的震撼。
Lopia肉的销售占30%，但是贡献了百分之七八十的利润，他们的最大特点是，
后台工厂是成本中心，也是利润中心：想尽一切办法把猪的所有的部位进行切割、商品化之后创造更大的商品价值
。比如正常的切割中一些碎肉边角料他们会做成香肠，就有了高性价比的自主品牌香肠；再推一步，有了他们超市里卖得最好也是披萨种类里毛利最高的香肠披萨。
像这样通过产品开发的方式，Lopia把整个肉的毛利拉高了，从一个低成本、本来是耗材的东西，达到了百分之八九十毛利。所以它是以肉作为原料的品类，不光把肉作为商品，因此它的店也稍大一些；为了让消费者更好地过来买肉相关的产品，其他的商品基本不赚钱了。
窄播：也就是我们用品类视角去看的话， 肉是它的目的性品类，价格很低，但围绕肉衍生出来的边角料做成的商品利润又会更高一些，形成的一个比较健康的盈利结构和成本模型，可以这么理解吗？
东子：
对，他们后面又拿肉相关商品的毛利再去反哺高端的肉，所以在Lopia你能看到很多高端和牛，价格是市场价格的一半左右，消费者会再有一次冲击：我平时吃不了这么好的肉，但是到Lopia，我可以买到远比市场其他地方更便宜的高级肉，能给孩子回家做烤肉或做一些东西吃，对家庭来讲是一件非常重要的事。因为很多家庭也不愿意因为经济收入下降后只给孩子吃鸡肉，还是想吃牛肉优质蛋白，所以他们抓住了这些妈妈为主的消费者的需求。
