华为：几乎把利润全给IBM顾问交学费，值吗？

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华为公司打翻身仗就是要靠管理 ，现我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。（来源：任正非管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度。 （来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

大规模不可能自动地带来低成本， 低成本是管理产生的 ， 盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难管理的变革，触及的都是人的利益。 因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。 如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。 我们要想竞争中保持活力，就要管理上改进， 首先要去除不必要的重复劳动；监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 200位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了公司运作的重任。

后来任正非还说过：“别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。”

华为通过全面引入IBM 的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

IPD实施十年之后的2008年，华为收入二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走：要么就是给历史淘汰了，要么我们就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。 在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。 （来源：任正非2009年5月EMT办公例会上的讲话）

只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地推动公司的进步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，华为红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，我们的机制和流程经过不断地优化，形成一种良好的循环机制后，就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这个企业后，机制还是会很好地不断运行下去，这就是 华为红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程 。 （来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）

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