正文
高管班子的组成和活力对于公司适应性和创新而言举足轻重。反僵化组织的高管团队成员很可能需要具备四个特点。
第一，需要有强大的自我效能。
自我效能强大的领导人会设定更高的目标，运用更全面的技术来解决问题，并且适应性更强。
第二，高管团队的成员需要有积极的学习态度。
这样的人不太拘泥于自己过去的工作，往往不会将挑战和挫折视为个人的失败，而是视为学习经验。
第三，高管团队的成员需要有不同的认知模式。
高管团队一旦具备多样化的认知模式，将是公司的一笔巨大财富，可以帮助公司从容应对动态且复杂的外在环境。如果这些高管团队成员有广泛的经验和认知模式，在出现新的挑战时，领导者更容易将其识别出来。
第四，高层管理人员需要以团队形式运作。
运行良好的团队成员必须保持目标一致，鼓励通过有效的对话应对重要的挑战，定期对自己业务部门的绩效进行评估。
评估高管团队成员，不仅要评估其现有的资质，还要评估其是否有能力发展出企业所需要的特质，这一点非常重要。我们之前也已经看到，神经可塑性受到刺激时，人们可以在态度和能力上产生显著的变化。
在充满正面情绪的环境中，组织成员更可能做出改变，参与解决问题和改变行为。积极构想的方向、引人入胜的未来愿景和令人信服的战略都需要积极的情绪，从而帮助人们持续积极地解决问题和学习，使企业具有适应性。
史蒂夫·乔布斯在苹果的逆转中显示了积极构想的影响力。他的行动展现了简单明了、积极正向和感动人心的发展方向的巨大力量。他回归苹果公司后，重新定义了苹果公司的形象。他将苹果公司从一个苦苦挣扎追求几个百分点的市场份额并被边缘化的公司，转变为小而精、令人羡慕的企业代表：创始人敢于“不同凡想”。
这种观点与许多变革大师的建议形成了鲜明的对比。这些大师表示企业为了持续变革，需要开发“着火的平台”。这种观点的根本问题在于，它忽视了企业实际上本来就具备的持续适应变化和不断创新的潜力。虽然充斥着负面情绪的气氛也会导致行为改变，然而企业不可能时刻处于极端危险的情况下。为了能持续改变，连续不断地强调坏消息最终可能滋生玩世不恭的情绪，努力变革也于事无补。
然而这并非意味着当企业发现身处充满挑战的环境、若干趋势危及企业生存时，其领导人应该回避挑战、粉饰太平，因为员工并非无知小儿。在当今信息密集的世界里，组织成员通常都明白组织面临的问题和挑战。理想情况下企业的领导者应该公开承认企业面临的挑战，传递危机感，以事实为基础，清晰阐述，实事求是；与此同时，要更加强调鼓舞人心的愿景，积极乐观地推动组织不断前进。
公司的层级很繁杂。领导者需要远离繁文缛节，鼓励和激励员工变得有动力去做他们需要做的事情。
自治部门会充分利用目标导向性、对成功的渴望以及人类的创造力。这个概念也不会仅仅停留在事业部或虚拟公司的层面，还可应用于组织层级制度中级别更低的部门。许多公司受到丰田持续改善理念的启发，都在其大量部门成立了自我管理的团队。如今，我们经常会在销售、制造或后台业务等部门发现这些团队。
自我管理的经营部门具有三个特点。
第一， 清晰可测量的绩效指标。取决于具体的目标和团队的活动，绩效指标可以千差万别。一大挑战是如何选择准确的绩效指标。当使用过多绩效指标或者指标错误时，会产生不符合预期的结果。
第二， 具备自我组织的能力。这意味着这些经营单元获得了实现其目标的关键资源，并获得授权做出决策。应当注意，有大量文献显示，不是所有的团队都具备自主性或参与式管理的条件。经营单元的自我管理，主要是如何组织工作，达成经营目标，而非自己给自己设定经营目标。
第三，形成定期解决问题、检讨学习的工作节奏。根据经营单元的大小和性质，这可能体现为每年一次的规划和预算会议、每季度或每月的业绩回顾、每周或每天的碰头会。
杰出的企业领导会想方设法提高其员工的自信心。如果员工充满自信，他们将取得惊人的成就。
