正文
2.结构：体制管理，发动参与
结构决定了组织怎样分工协作，任务怎样分解和整合，是企业组织机制赖以生存的基础。
虽然于东来是胖东来这家公司的灵魂人物，但于东来从来都非常注意用体制进行组织管理。
他说：“
我干了20多年了，从来没有为招人发愁，而是为赶人赶不走发愁。
胖东来公司管理层的流失，基本上是被开掉的，我的脾气也非常不好，原来只是家长式企业，现在过渡到用体制来经营企业，像西方发达国家一样用体制管理企业。我最近两年已经没有参与经营，它已经实现了独立的管理经营。”
同时胖东来建立了自下而上的考评体系，每年胖东来管理层要接受全体员工的民主评议决定任免，以确保员工对管理层的民主权利。
在这个考评过程中，胖东来每年在5月和 11 月份会有两次对班长以上所有管理层的一个民主评议，通过系统的无记名投票进行，以此决定一个管理层的去留。
对于民主评议60分以下的管理层作免职处理，60-80分区间的管理层设置两个月的降级考察，在实施一定的帮扶方案后再度进行评议，二次不合格再作免职处理。
这种考评体系使每个级别的管理人员都能主动参与到团队建设中，改善了上下级之间的沟通和管理关系，让一线员工拥有更多的管理建议权。
通过这种民主的考评方式，胖东来有效防止了高薪酬激励下的官僚制诞生，确保了企业的管理效率和活力，为企业的稳定发展提供了有力的保障。
于东来说：“
体制上更加透明、明确，方法上更加民主，让大家积极地去参与，去讨论，不要上级什么事都做完，老板什么都做完，更多让员工去讨论，然后去制定相关的标准。”
另外，为了保证管理层休假时的正常运营，胖东来实现了管理层轮值制度，下级员工需要熟悉上级管理者的所有工作。
比如门店的员工要轮值科长的班，就是科长的所有工作，员工要知道，处长的工作，课长要知道，店长的工作处长要知道......
当管理层不在工作岗位时，下级员工需要代替他进行决策，这既是一种信任的放权，也是对下级员工的一种锻炼。
3.系统：品质为王，善待他人
系统涵盖了流程、制度、信息传递等日常运作机制。它的核心价值在于把战略转化为可重复的“行为惯性”。
于东来特别明白一个道理：随着物质的极大丰富，消费者除了追求商品多样化之外，更重视商品的品质。
为此，胖东来一直努力打造商品的品质，并把它形成了一个重要经营理念，至今还写在卖场的墙上：
好商品是最好的服务，好品质是超市的灵魂。
保证品质从来不是一句空话，而是要下硬功夫。
① 胖东来的采购原则是：
只关注排名前三或前五的品牌—优先考虑品质，其次才是性价比。
于东来曾说过：
“什么样的产品才会拿来促销？那些临近到期的、没有品质自信的，或者想做推广的三四线品牌才会做促销。
所以我直接把那些没有特色的三四线产品从采购清单中清除掉，重点推广一线品牌。我们要借助顾客的压力来优化自身的品类管理。”这一点是胖东来独有的。
还有，
胖东来采用的是一种与其他超市完全不同的
买手制
。它不仅建立了直采体系，还让采购人员直接与源头厂家对接，从而更好地控制品质、降低了成本。
实行买手负责制，谁采购谁对产品负责，这意味着胖东来在那时就开始为采购人员积累供应链经验。
如果没有这一举措，胖东来后来所谓的自主品牌根本是搞不出来的。
胖东来选择做难而正确的事，而不是选择赚轻松的钱。
胖东来的收货标准非常严格：
胖东来对活鱼的要求是能在水中自由游动，反应敏锐，成活率要达到80%以上；
活虾要求颜色青灰、半透明，身体完整、活动自如，成活率要达到70%以上。低于这些标准的产品，胖东来一概不收。
胖东来对供应商提出了严格的要求，主要包括以下几个指标：
其次才是商品质量的稳定性、技术水平、供应能力、生产环境和商品成本。
胖东来会根据销售利润、缺货率、支持度等多个维度，结合日常管理情况，将供应商分为优秀、一般、淘汰三个层级，以此进行供应商管理。
看到这里，你是不是会觉得，胖东来对供应商太苛刻了，简直是不讲道理？
别着急，我们继续往下看，就会明白为何在这么苛刻的条件下，许多供应商对胖东来还是不离不弃。
第一，胖东来从不拖欠供应商的货款，都是当月结清。
许多供应商发现胖东来的财务比自己的财务还要积极。每到月底，胖东来的财务人员会主动给供应商打电话，提醒他们来结清货款。
第二，一旦选定了供应商，胖东来从不轻易更换。
胖东来选择供应商时，基本是一签五年。它的逻辑是如果每年一签，供应商可能会担心明年不再合作，从而在原材料采购和品控方面偷工减料，因为合作不稳定。
但如果签订长期合同，作为供应商，就愿意在生产资源、设备和原材料采购上进行长期投入，从而换来稳定的产品供应。
再看看现在一些大企业是怎样做的呢？它们以能够拖欠上游原材料的应付款为荣，同时要求经销商预先打款，以集中采购拼命压价为荣，以合作模式为绞索，对供应商进行压榨。
第三，胖东来的要求越来越高，这倒逼供应商不断提升经营水平。
