正文
胡厚崑：就象骑单车，你在10来岁的时候已经学会，即使很久没有骑，你依然会骑单车。我认为不要担心有一段时间你不做业务你就不懂业务，有些能力已经融入到你的血液里面了，在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想，我就是想做业务，到HRBP来就是作为人生中的一段经历，这也没有问题，任何被别人逼着或者被自己逼着做事情都会做不好，你在HRBP锻炼好了，你还可以去做业务。
HRBP
是一种能力，是结合业务战略和组织能力，去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。
我希望通过我们HRBP队伍的建设，通过我们人员的流动，让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来，成为组织本身所具有的能力。
陈旻：关于地区部的HRBP的配置，我们需要得到公司的支持，比如有一些行政性的文件去推动落实。从我自身来说：第一，我从业务部门转HRBP，我很希望代表处的HRBP也是从业务线转过来的，这样我们之间就会有更多的共同语言，但业务主管有一个困惑：就是1~2年后，如果他不胜任或者他有愿望想转回业务部门，我们是否可以承诺这个调动？第二，我们当时想推行一个方案，从代表候选人来看，第一、第二个候选人根据业务需要来配置，第三个代表候选人强行作为HRBP来配置，大家对这个方案有些举棋不定，我希望公司层面能够支持。
胡厚崑：首先，我认为在一个组织的初创期，用一些行政手段，我是赞同的。其次，我们要鼓励组织流动起来，
如果你不让人流出去，就不会有人敢进来，我最终希望我们要建立一个流动的机制
。第三，你说你是从业务来的，你希望和你打交道的HRBP全部是有业务背景的，这样你们的语言是一致的。可能你们的语言是一致了，但是你说的是HR的语言吗？这是你面临的另外一个挑战。
你现在需要学会两种语言，一个是业务语言，一个是HR专业语言。
肖正宏：未来多个BG要并行发展，意味着很多流程要有变化。您是否可以分享下，作为区域的HRBP,在未来的几年里，如何承接公司的业务变化？
胡厚崑：区域HRBP的位置非常重要，除了国家之外，你是HR中离客户最近的一个组织，你一定要从客户的角度来看待问题，不管华为组织怎么变，我作为一个客户，我愿意跟一个什么样的公司打交道，怎么样才能让我跟您做生意舒服。
你做的就是一个桥梁，真正理解客户对我们的组织要求究竟是什么。组织能力是多维的，在不同的维度上，客户都有他的要求。再往里走，为客户提供服务、提供产品的一线团队，他们对我们的组织能力有什么要求。
根据这些要求，结合公司的各项政策，形成你的人力资源管理思想，并通过大胆尝试，创造性的去开展工作。
肖光生：第一个是求助，终端在梳理延伸COE（蓝血注：Center of Expertise能力中心）的时候，发现缺口比较大，希望公司人力资源管理部来统一考虑。第二个是建议，未来三个BG的经营方式、薪酬模式、激励方式肯定不一样，公司人员在跨BG流动的时候，其薪酬结构要有一个迅速的调整，这个制度和政策，我建议公司有一个提前的考虑，以避免成为人员在BG间调动的障碍。
胡厚崑：COE目前是由CHR来统一考虑，另外，COE也要和HRBP一样，要有更宽广更系统化的视野。比如说你刚才讨论的问题，看起来是薪酬COE要解决的问题，但这个解决方案，是否会与人员流动、组织管理产生关联？COE在做这个事情的时候，视野要延伸到其他COE的范围，要主动与其他COE协同，而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理，靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起，这是一种非常低效的工作方式。
姜晓梅：我有两个角色，一个是内服人力资源部部长，一个是全球行政后勤的BPO，我比较纠结的是：我怎么样把行政组织能力建构在全球多个分散的体系里面？我们现在变成了公司的一条业务线，但它是非常分散的。
胡厚崑：区域自己要出行政人员，如果哪个地方没有饭吃，他自己不拿人出来吗？你要做的是两件事：一是制定行政服务的标准，二是对照标准对每个区域的行政服务水准进行评估。
谢新平：我们目前主要面临的安全问题有:网络安全、信息安全和西欧的个人隐私法案的问题，我们希望无论是哪种安全问题，要符合当地的法规，这个涉及组织和制度建设问题，希望三个安全有统一的组织管理，并有相关的责任人，当公司制度往下落的时候，能有流程来保证。
胡厚崑：这是一个典型的HRBP应该大胆去做决策的问题，首先你这个问题不是全球性的问题，如果是全球性的问题，那么这个解决方案就应该是全球HRBP和区域一起来做的。这是欧洲的问题，你自己的解决方案是什么？没有人说不让你去干，你为什么不做？
李新娟：按照HROT终端试点计划，2011年12月底要发布组织结构，12年1月配人，进行流程模拟运作，3月份完成项目的试点，输出试点总结。目前我们组织结构基本搭建出来，但根据公司的组织结构发布流程，我们可能要到4月份才能发布。是否可以加快流程，让这个组织结构尽快发布。
胡厚崑：大家今天反映了很多问题，我个人认为在信息沟通效率比较低，建议HRBP自己开一个微博，大家有问题可以发到微博上，解决的、没有解决的，让所有人都可以看见，问题没有解决的，责任人也有压力，而且大家沟通的效率也高。我们有很多问题是共性的，有启发的解决方案，可能给其他人参考。
唐飞：现在HRBP建设，大家比较关注从业务线到HR队伍来的人。但是我们传统的HR专业人员是有困惑的，他们希望能有更多机会去接触业务。对于有意愿转业务的HR，是否可以让他们到市场一线去积累业务经验？一方面我们从业务线输出干部承担HRBP,另一方面，让HR到业务线去接触业务，形成一个循环。
胡厚崑：这是一个非常好的问题，我们在讨论HRBP角色的时候，千万不要认为HRBP的发展路径只有一条。前段时间在汇报CFO发展方向的时候，我们也探讨过这个问题。CFO的来源和HRBP是一样的，他们有来自业务的，有来自财经专业的，我们如何能因材施教，给每一个人寻找自己的发展路径。作为HRBP，本来就有专业方法的，如个人发展计划，通过这些来设计不同人的发展路径。大家情况不一样，我们不需要采取一刀切的方式，最终我们希望建立的是一种同样的能力，这个能力就是业务理解和专业能力之间的平衡和融合。
