中国医疗器械企业出海如何打造国际化组织与人才基础？

BCG波士顿咨询 · 公众号 · 咨询 · 2024-11-14 11:45

主要观点总结

本文是《灯塔引航，智驭风浪》系列文章的收官之作，聚焦中国医疗器械企业国际化进程中的组织、人才及管控核心议题。文章提出了企业在国际化进程中面临的挑战，如管控机制、组织架构、人才与文化等方面的问题，并给出了相应的解决方案和建议。

中国医疗器械企业在国际化进程中面临组织、管控和人才的挑战，如总部对海外战略的管控力不足，海外职能难以落地，团队作战力不足等。

企业在国际化进程中需要设计一套与当前发展阶段相匹配的管控机制。对于拓展海外市场的企业而言，逐渐实现本土化是必经之路。商业化团队的决策权建议适度下放给区域团队，而产品规划和市场营销则由总部主导。

企业需要根据市场成熟度、战略定位和职能属性，合理地设置各地区及国家的组织架构和汇报线。对于成熟市场，可考虑设置地区平台并配置本地化的前台营销职能。对于其他市场，早期可先设置本地据点，中长期逐步以区域中心设置区域平台。

中国医疗器械企业需就人才定位与规划、管理与激励以及全球企业文化建设进行深度思考。制定合理的用人策略，建立高效的人才管理体系和绩效激励机制，解决海外员工文化融入不佳、价值观认同不足的问题。

本系列文章希望为企业的国际化之路提供启发，推动中国医疗器械行业在全球舞台上的发展。期待更多的中国企业以创新驱动，智慧赋能，引领国际医疗器械发展的新潮流。

组织架构

在明确管控机制的同时，企业也需要结合市场成熟度、战略定位和职能属性，合理地设置各地区及国家的组织架构和汇报线：

组织架构设计： 针对欧洲、北美等市场规模大、对全球市场有标杆效应且当地法规非常健全的成熟市场，企业可考虑在出海初期直接设置地区平台，配置本地化的前台营销职能及精干的财务、人力、法务合规等中后台业务伙伴。中长期随着业务体量发展，区域平台可承接国际总部的大部分必要能力。针对其他成熟度相对较低的市场，企业在早期可先设置本地据点，搭建前台营销职能，而中后台能力先由国际总部支持。在中长期，可逐步以地区内较大的市场为中心设置区域平台，建设必要的中后台能力以同时支持区域内其他国家。
汇报线设置： 不同的职能单元需根据管控力度需求，进行不同的汇报线设置。例如，对于区域组织的前线销售团队，建议实线汇报给区域总经理或业务负责人，确保商业决策的敏捷性和市场响应速度。对于需要严格管控的职能，如人力资源、财务、法务等，建议实线汇报给总部各部门负责人，同时虚线汇报给当地区域总经理，从而实现高效协同与地方特色的有机结合。对于产品及策略等团队，则需保持较强的双向汇报，在保证区域支持、市场响应的同时，在策略制定和产品开发等方面拉通总部和区域的需求。

人才与文化

中国医疗器械企业还需要就人才定位与规划、管理与激励以及全球企业文化建设进行深度思考，从而打造国际化组织竞争力，激发跨国团队活力。