正文
“我算不上纯粹的I人”
《中国企业家》：
您给外界的印象是比较严肃的，但据我所知，您在上大学的时候还是比较活跃、带点文艺气息的。从活泼到严肃的转变，在你身上是怎么发生的？
周云杰：
对，我的性格呢，是偏外向的。我在学校的时候挺活跃的，如果问我的同学，他们可能会说我是个E人，而不是I人。
大学的时候，我做过文艺部长，
组织了一个乐队，里面有萨克斯、电贝斯、小号、长号、长笛、架子鼓、小提琴，我在乐队中打沙锤，后来在学校比赛中还获得了一等奖。
当时，学校20多个系有很多节目参演，最后共5个节目获得了一等奖，我们系占了两个，作为组织者，我还是挺骄傲的。
其中一个就是我参与的器乐合奏。当时乐队演奏的两支曲子，我都还记得，一个是《西班牙的风》，一个是《在希望的田野上》。
另一个是1983级三位师兄演唱的男声三重唱。他们一个高音、一个中音、一个低音，我就请来一位专业的音乐老师，对曲子进行分声部改编。三人三个声部演唱，非常有层次感，这个节目也获得了一等奖。
前段时间，有媒体找出我年轻的时候接受采访的视频，那时候我面对镜头还是挺松弛的。我做过销售，也做过CMO（首席市场官），经常作为公司发言人对外发声。那时候，普通话比现在要好，镜头感也好一些，十几年没有面对镜头，现在镜头感退化了。
2008年我经历了一次大手术，性格发生了很大变化。那次我想了很多，人的一生很短暂，不能计较太多得失。
年轻的时候，我很好强，很在意别人对我的评价，但从那之后，我对很多事情就很释然了。当然，这并不意味着我没有追求了，而是追求的方向和方式改变了很多，性格也沉稳了很多。
03
企业交接的最高境界
《中国企业家》：
您正式接班已经3年多了，但给外界的感觉是您依然保持着低调，这是什么原因？
周云杰：
我接班有什么不太一样的地方，我认为有三点：
第一，
我是从企业创始人手中接班的，这与职业经理人间的交接不同。
第二，
张总既是海尔的精神领袖，也是一位管理思想家，他在企业管理方面有很高的造诣。在这种情况下接班，我确实有很大的压力。
第三，
我接班的时候，恰恰赶上巨变，如技术迭代、疫情、国际环境变化等，这都是一些新的变量。
我认为交接的最高境界是别人感觉不到交接。管理大师彼得·德鲁克说，一个优秀的企业永远不会有激动人心的事情发生，我希望在我接班过程中，没有任何激动人心的事情发生，平稳交接。
其实我接班这3年来，直到今年两会前，外界很多人都不知道海尔的掌舵者换人了。两会期间，很多人都很意外，“海尔换人了？不是张瑞敏吗？”这也正是我所期望的。
海尔内部员工也感受不到海尔换人了，合作伙伴也没有感觉到变化。当然，这其中有两个原因：
一是海尔这次交接是生态传承，
张总交给我的不是一个帝国，而是一个生态系统；不是一艘航空母舰，而是一艘艘哥伦布号。
二是我从2016年开始任海尔集团总裁，到2021年张总退任，中间过渡了5年。
特别是在我总裁任期的最后两三年，张总刻意给了我很多机会，很多企业经营、管理的问题，他放手让我去做，他在有意给我提供一个适应生态传承的平台。
来源：中企图库
刚接班的时候，我和品牌部同事说，3年之内，不要给我安排任何采访。除了一些无法拒绝的采访，几乎所有的外部采访，我都拒绝了。
我觉得，我们很好地解决了企业交接过程中稳定性和连续性的问题，海尔比较好地传承下来。但是传承不代表因循守旧。海尔的文化底色是创新，是不断否定自我、超越自我。这3年，海尔在平稳交接，表面上看风平浪静，其实我在内部也做了很多创新和变革。
04
“我为什么敢投资500多亿？”
《中国企业家》：
过去这几年，很多企业在投资上是收缩的，但海尔近3年投资了500多亿元，对此，您的想法是什么？
周云杰：
为什么我们要投资500多亿元？这500多亿元的投资，是如何构成的？
首先，我定了一个原则——聚焦主业，做强实业。
我提出聚焦三个赛道。第一是由家电产业一步步迭代发展而形成的智慧住居赛道，第二是大健康赛道，第三是产业互联网赛道。
我们把集团所有的战略投资和资源都聚焦在这三个赛道上，其他方面的投资都在收缩。
海尔目前最大的是家电板块，我们要稳住基本盘。所以，我们在青岛上合示范区投资130亿元，建设了卡奥斯工业互联网生态园，占地约4100亩，项目全部达产后产值约400亿元。这是为了应对全球环境变化做出的投资部署。未来，我们会将这个基地打造成为全球最领先的智能化制造基地。
我们一共规划了10个厂房，目前已经建成5个，全都处于满产状态。现在回过头想想，当时要是没有建立这个基地，现在产能可能还有点跟不上。
同时，为了夯实家电板块，我们又在海外做了部署。
我们强化了东南亚基地。在泰国，我们正在建设春武里空调工业园，年产能达600万套，一期工程将于今年9月投产。同时，海尔埃及生态园一期项目已经投产，二期项目也已开工建设，全部投产后总产能将突破150万台，主要供应中东非市场以及欧洲市场。为了更好地满足欧洲市场，我们又加大了土耳其工厂的升级改造。此外，我们还研究了如何更好地发挥墨西哥、南非基地的作用。
我们考虑的是，要做成真正的全球化企业，
就要让供应链更全球化更有韧性，因此做了这些投资。
为了开拓B端业务，我们收购了伊莱克斯南非热水器业务和美国开利商用制冷业务。
总体而言，我们投资了200多亿元，用来夯实家电板块。
家电之外，我们布局了大健康板块。在这个板块，我们已经有两家上市公司了：一个是科创板上市的海尔生物，一个是在创业板上市的盈康生命。2024年，我们投资125亿元收购上海莱士，这是一家行业头部的血制品公司，未来大健康板块将聚焦生命科学、临床医学和生物科技，打造具有国际竞争力的健康产业生态。
在产业互联网上，我们也做了布局。除了卡奥斯工业互联网平台，今年，我们投资25亿元收购了新时达，这是一家在深圳中小板上市的工业机器人公司。我们的工业互联网在给企业提供数字化转型方案的过程中，正好需要软硬件一体化，工业机器人是其中非常重要的一环。所以，我们布局了这个赛道。
同时，为了用产业互联网的思维发展汽车后市场，把用户群做大，我们又收购了汽车之家，花了约18亿美元（约合130亿元人民币）。
这样，加起来就是500多亿元。为什么要这么做？
其实我在决策过程中，经历了一个很痛苦的思考过程。在当下形势下，企业应该追求负债最小化，把杠杆降到最低。
