正文
主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。
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03
当构想战略和做决定时，保证简洁明了且快速执行
Reid是个战略家。但是，他不是个可以一字不差背诵出克雷.克里斯坦森和迈克尔.波特理论的人。事实上，Reid从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境：这个环境前途未卜、瞬息万变，一步迈错，就有可能粉身碎骨。当然，在」不可思议的时代「（这是他最喜欢的一本书），其实所有公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。
1. 速度
他的第一原则是「速度」。
他最出名的名言是，"
If you aren’t embarrassed by the first version of your product, you shipped too late."「如果你第一版的产品没让你出洋相，那你产品面市的时间其实已经晚了。」
他第二个广为人知的话，"
In founding a startup, you throw yourself off a cliff and build an airplane on the way down."「创业就像跳下悬崖，在下落过程中组装飞机接住自己。」
实际上，他雇佣了几个决策专家提升速度以作出最优的选择——同时加速决策的过程。当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地作出快速决定。然后，他会注意到他还差什么额外信息，以此反驳他的决定。而这世界上大多数人，做决定的方式和他相反。在遇到信息有限的情况时，很多人都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变了。
如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致的错误。如果你是一个非常注重时效的经理，那你需要告诉你的人：我愿意接受因为决定太快而带来的成本。
Reid就是这么做的，他让我有权自行决定一些事务，而不必经过他的同意。他对我说，「如果你能提高处理问题的速度，我甚至容许10-20%的出错率，只要你的速度能更快。」这个比率，给了我难以置信的自由。
对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样。
Reid曾告诉我，像 LinkedIn 领英这样的大公司的最关键不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。
2. 简单
Reid做决定的第二个原则是「简单」。
简单成就速度。
在存在许多可能的情况下，他经常把方案分组为：「轻度、中度和重度」或者是「简单，中等，困难」。例如，当我们在讨论领英B轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到领英和推特，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者我们可以写一系列文章，同期发布。甚至，我们能录下他对这个幻灯片的评论。而Reid最终把选项分为三类：基础、中级、高级。「我们到底想要从这件事中获得什么？」在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。
当采取某个行动牵扯的利弊非常复杂时，Reid会寻找一个最具决定性因素，而非多个混合因素一起考虑。比如，我们曾讨论他某次去中国出差是否有意义。当时，中国有领英的扩张活动，中国科技产业也正在经历有趣的改变，还有就是《至关重要的关系》中文版的发布，这些理由都非常值得去一趟中国。但Reid认为，「还需要一个决定性理由。这趟旅行是否值得，需要用那个理由衡量。其他的所有安排，是否值得因此推迟。如果我是因为一堆杂七杂八的理由才去的，那我回来之后肯定会觉得这次旅行完全是在浪费时间。」最后Reid没有去。
Nassim Taleb有言：
"you are trying to convince yourself—if there isn’t one clear reason, don’t do it. "当决定做某事时，如非有一个明确清晰的理由，我不会去做
。（在投资面向消费者的网络业务模式时，Reid也有个类似思考方式，这家公司必须有一个主导的商业模式，太多可能的收入来源，反而会让投资者不相信。）
让复杂变简单，并不意味忽略复杂性。
Reid从来也不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应、例外情况等等。但在团队决策过程中，尤其是在有不同观点的情况下，领导者很重要的一点是，要简明扼要地提炼和选择是非常重要的，最终作出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。
简单也能转化为专注。他曾告诉我，他与一个坚持多年的创业者有过一次不太好的对话经历，该创业者为一个项目规划了多个阶段的愿景，这个项目持续了几年时间。他认为，这个人「没有抓住重点」。Reid告诉我，「往往你没有走好第一步，你就出局了。没有什么比这个更重要的，其他后面的事都不重要了。他就应该全心专注于第一阶段。」
创业到处都是磨难，保持简单：把注意力集中在最重要的难点上。
3. 赋能
让执行层面的人有机会决定战略。
许多战略家（和CEO ）认为工作是构想一个策略，并让下属去执行。他们可能会承认授予决策权很重要，但这通常是执行的问题，而不是战略的问题。
Reid不同意。他说，「每一个真正制定策略的人，都要想办法让策略变得更好。」这也是对人才的试金石：你如何知道你的项目团队中有一流人才？你会知道他们是否会一股脑不思考就直接接受任务。根据他们对细节的了解程度，他们应该提出修改计划的建议。当他们执行时，他们应该继续调整战略。在执行时，他们可以持续追踪方案效果，而你（老板）就不要事无巨细地过度管理了。
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04
每一个缺点都有一个对应的优点
有一天，我和Reid坐下来，分享了我对自己工作、目标、优缺点的自我评价。当谈到如何弥补缺点时，Reid建议：
「大多数优点都有对应的缺点。如果你尝试修正一个人的缺点，你可能也会顺手掩盖了对方的优点。」
他分享了一个关于他自己的例子。他不是特别有条理的人，但可能正是这种混乱，激发了他的创造力，并将无数个不同的想法联系起来。他是一个不停地冒出新想法的人——也许他生活中无拘无束的节奏是一种积极的力量。你的人生越是一丝不苟、严格规划，可能你的创造性就越弱，这是一枚硬币的两面。
另一个例子：他对朋友的忠诚和慷慨是他的优点。朋友对他很重要，他对他的朋友也很重要，他和朋友们合作的精彩成果是有目共睹的。但有时候他给予的太多，朋友索取太多，以至于他不能顾到自己。
这两个不同面的想法反映出Reid一个经典的柔术策略：
把你的弱点变成优势。
例如，如果你是一家初创公司，担心缺乏业绩记录是一种负担，与其希望它消失，不如弄清楚如何在向客户营销时将你的新鲜感转化为优势。
就个人层面来说，这就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写东西不行？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向的人。
Reid和马克·扎克伯格在2013——2014年花了很多时间关注移民改革。有起有落，真正改革的斗争还在继续，但一个亮点是领英为「DREAMer」移民举办了一场黑客马拉松。这非常鼓舞人心。
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05
真正塑造出企业文化的价值观兼具优点和缺点
许多公司都有一长串积极的价值观：正直、卓越，勤奋等等。Reid表示，这些价值观可以贴在海报上，挂在公司的自助餐厅里，但它们并不能真正定义一种文化。重要的价值观，提供了清晰的优点和缺点。
正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，也都会给公司带来负面效果。
例如，在领英的早期，还没有洗脑的文化。内部谈论的并不是「我们注定要伟大」。当事情进展不顺利时，Reid会与高管和员工谈论这件事。这种实话实说的好处是，它可以带来有益的反思。整个公司可以围绕关键挑战一起解决问题。这种方法的缺点与士气有关。事实上，一些非常有才华的人很早就卖掉了他们的股票，离开了公司，因为他们认为公司没有未来。一个决定性的文化特质是：整个公司的好与坏都完全透明。
PayPal 的一个文化特质是：「让最好的想法获胜。」不是PayPal的任何答案或想法都能直接采用。相反，提出这个想法的人必须为此进行激烈的辩论，并经受住同事们的批评。这样开诚布公的文化，好处在于：严谨的分析能产生更好的想法，而不是「这是一贯的做法」或「CEO都同意了」。缺点是：对抗性的人际文化会更强化工作关系而破坏了潜在的合作。此外，这种文化实际上是「反经验」的：对有经验的人来说，这种方式很难，因为他们必须再次证明自己。
PayPal一个更普遍的例子是，一家公司在决策过程中是专制还是民主。这往往是一个决定性的文化特征，即使你从来没有在任何一个公司的「关于我们（About Us）」网页上提到过这个。
我不相信存在「好的」公司价值观或者「坏的」公司价值观——除了显而易见的。许多不同类型的文化造就了不同的成功公司。重要的是理解实际影响公司行为的价值观，理解其中的利弊。所以你找工作时，也不要轻率地相信所谓价值观，你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。
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