正文
第二步，产品规划。
很多企业上来就要做某个产品，方向其实都错了。产品规划最重要的就是选市场、选细分市场。先有市场，再有产品，才是正确的逻辑。否则，你做的产品就很难做到好的核心市场去销售。
第三步，产品定义。
在产品立项过程中，核心是对产品的定义，即定义核心的需求（特性）。从市场的角度就是定卖点，且一定要打造产品体系和营销体系的结合。
很多企业都是产品做完且上市了，才开始找卖点。其实，真正的产品卖点在立项时就已找到了。这时，就应该将研发和市场握手，让大家认同该卖点是否能打动客户、让客户买单。
另外，在产品立项时，既要抓产品的特性，也要抓产品的盈利分析。在产品正式开发之前，我们一定要把该步骤做了，赚不赚钱、或值不值得干，需要想清楚。
第四步，产品开发。
实现产品定义的核心是构建竞争力，构建竞争力的核心是质量、成本。在过程中，我们还要通过技术与产品之间实现连接。
第五步，产品上市。
第六步，生命周期的管理。
产品上市后、销售后，一直到退市的全过程管理，我们也叫做产品运营管理。
很多企业只上市、不退市，只增加、不减少，整个管理特别混乱，资源会被无销售量的产品占据了。而企业真正的资源，在一些高价值的产品上投入的很少，这就造成了资源浪费。因此，产品的生命周期管理，可以提高整个产品的整体产出。
这是整个端到端的六步骤，也就是明星产品打造的六步法，即IPD。一旦企业用了这套方法，看到了机会就可以抓住机会。
1.需求管理
其实，质量问题的背后最重要的是需求的问题，质量是设计出来的，更是定义出来的，若你连客户需求都没搞清楚，如何能开发出好质量的产品。因此，质量问题首先要找需求。
成本亦是如此，成本需先定义、再开发和实现。成本管理从不是靠算出来的，最核心的方法是在总价和需求中，将成本做出来，即目标成本法，价格决定成本。
广、全、真，是需求管理的灵魂。“广”是收集渠道要广，“全”是完整性，“真”是真实性。
① 需求管理常见的问题
第一，渠道不广。只是几个人在收集需求，研发人员从来不见客户，产品经理见客户也很少，更何况客户反馈。真正的需求收集就是全员需求收集，每个人都应该做。
第二，无人进行闭环管理。需求来了后只让其放任在公司内部，没人做闭环管理。其实，每个需求对公司都是机会，都应形成闭环且将其管理。
第三，需求收集不全、不完整。产品开发最开始时，一边开发一边收集需求，等到产品快上市了，需求还没收集起来，要么重新做，要么项目就失败了。
第四，需求不真实，缺乏验证，导致产品上市即退市。
②“广”：需求管理的五阶段流程
需求管理本身有五阶段流程：收集、分析、分发、实现、验证。其中，最难的是收集和验证，但最关键的是分析。
比如我在2003年服务过的某企业，我见研发老大时问了他如何分配时间，他说由于客户需求很多，公司原则是来者不拒，70%的时间是在屋里进行需求分析和处理，调动研发人员去满足需求，导致没资源开发新产品。
后来统计，一年开发那么多新需求，最后真正能带来效益的只有5%，大多数需求都无价值，却没有做好管理。
以前为了解决该问题，方法就是要求每个销售人员每年只能提3个需求，超过就罚款。
通过引入IPD，安排需求分析人员对需求进行排序，有了对需求的排序后，根据资源情况进行有选择的实现需求，这样研发就顺了。
其次，验证需求也是很多企业面临的问题。目前在整个需求管理中，收集需求是从市场、销售、服务、研发、法务、采购做，甚至人力资源也可以通过面试收集需求。
到需求分析阶段，我们需有专门的需求分析团队进行需求的处理，不需要实际的部门，但可能需要需求管理工程师岗位来牵头去做这件事。后面就是需求的分发和实现，分发即决定这件事要不要干、谁来干，且所有人都要验证。
产品经理见客户主要做两件事：收集需求和验证需求，这两个工作就是配合销售去做商业上的工作。
③ 需求管理的三个级别
需求管理是有层次的，最底层是项目级，即每个项目的需求管理。
到了第二层就是产品级的需求，即每个产品不止一个型号或一个版本，需不断迭代，该过程应该有人去关注整个产品系列的需求，其需站在整个产品系列的角度去管理需求清单。
需求管理的第三层级，是组织级的需求。项目级的需求，一定会有具体团队在管，可找到责任人。
但到了组织级的需求，我们发现新需求到来时，也不是现有正开发的产品，要么是领导管，要么是指定某人管但可能容易忘记，机会就很容易漏掉。
很多事情都是看着紧急但不乱，核心源头在于将需求管好，从而才能开展有序的工作。
④ 需求的收集方法
需求管理还有收集方法。
标杆研究是华为高绩效团队频繁使用的。
在华为早期时，华为是中国不入流企业，之所以能通过短短的二十年就能成为行业第一，核心一点就是标杆研究，比如摩托罗拉、阿尔卡特等都是华为标杆研究的方向。
比如2003年无线开始发展，但距离爱立信差距很大。那年专门花费几百万对爱立信做了行业标杆研究，随后发现我们的效率只是爱立信的四分之一。
通过标杆研究，让我们的研发团队清晰地认识到自己的位置。正因为有了该研究，我们逐渐能够将其他竞争对手干掉。
另外一个常用的收集方法是战略对话。
每年公司高层与各战略伙伴开展战略对话，即两边的高层领导带着规划团队去与对方的领导和团队互相对话未来三到五年的目标，这样，我们对客户的需求就有了深入而超前的了解，这是高价值需求的主要来源。
高价值需求不是操作层的需求，而是业务层的需求。
⑤ 产品包的需求
要想保证需求的全面性，我们还需考虑产品开发。产品开发的最终源头就是产品包的需求，产品包的需求包括三个：市场、客户；标准约束；内部需求。
从市场角度出发，产品包的需求包含客户需求和市场需求。若我们做定制化产品开发，产品包的需求就来自于客户的需求，即客户让你干什么，你就干什么，中间不需要市场需求。
但若你要做标准，对行业有一定适配性，就需做市场需求，即细分市场的共性需求。
若企业要转型，
第一个转型就是需求的收集，从单一的客户需求收集变成对整个细分市场的客户需求收集
，这很难转变。因此，要想达到这个要求就必须有一定量，才能找到真正的需求。
第二个转型，是标准约束。
有的行业标准有很明确的规范要求，大家都会做。但事实标准是大家很容易忽略或不会重视的，就是每个行业都会有自己的潜规则，一般由行业领先的企业形成，并没有显性化呈现，而这就是事实标准。
比如在软件中有个复制粘贴功能，若你不用“Ctrl+C”或“Ctrl+V”这个敏捷键，就会被骂，这就是事实标准，虽然没有明确限制，但这就是行业中的潜规则。
产品包的需求中最难的是最后一个：内部需求，即可诸可性需求。内部需求实际上是整个产品质量要素，质量需求很多都来自于这里，都是很多吃亏、上当积累下来的需求。
比如无线的基站，下面有个盒子要有软件，需要根据不同的路由来进行基站升级。早期设计该产品时，在实验室测试的方法使插U盘、按复位键，即完成且从未失败过。
一张网安装下来就是几千、上万个基站，装好且测试后，客户觉得信号好后对公司又是表彰又是奖励的，但半个月后就出现问题，客户想要升级，就需要一万个人同时爬到铁塔上，插入U盘、按复位键，才能升级成功。这是不可能的事情。
于是，我们赶快把所有盒子收回来，又用半个月实现全新的、在线升级的方案，再要升级就只需中心机房一键按下去后即可实现几秒后全网升级成功。
因此，整个可服务性需求中就有一条：只要有软件需要升级的，必须要有在线升级功能。这些需求都是我们宝贵的财富。
⑥“全”：需求的完整性
采用需求管理模型$APPEALS来实现对需求的完整收集。
第一，价格。若在产品开发早期，就知道未来的售价，意味着你就知道成本了。价格决定成本，毛利率是我们的追求，不同企业的给予追求和价格就应该知道成本定多少。成本是设计出来的，方案决定了成本。
第二，可获得性，即客户如何了解你，交期性怎样、客户到底喜欢在什么地方买东西，这就是营销。比如客户喜欢到我们的展会上了解行业情况，你就要参加；客户喜欢在网上寻找信息，你就需要在网络上做宣传。
第三，包装。
第四，性能。性能包括功能。功能性能只占到八分之一的需求。
第五，易用性。对于To C企业，易用性是体验感。易用性包括易于使用、体验感好，方便安装等。
第六，保证。保证质量可靠性、可用性、安全性、稳定性。
第七，生命周期成本。产品有两个成本，其一为购买成本，其二为使用维护成本。
第八，社会可接受程度。
⑦ 需求是系统表述的内容
需求是个系统表述的内容，包括三个核心要素：场景、需求的描述、提出需求背后的原因，即客户的痛点是什么。
很多企业都会提出需要什么功能，但没描述在什么场景下使用，也不知道客户为何提这个需求。
关于需求的排序分为三个维度：
第一，客户的视角，能给客户带来价值。
需求是否有客户价值，客户对你的需求到底怎么评价，客户价值从哪里来？每条都有重要性的权重。如何判断客户需求的重要性？分为两个维度：
其一，需求满足了，到底打多少分？
