用内控杜绝“小马拉大车”现象

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部分关键业务环节尚未纳入信息系统管理，其业务运营效率、信息共享、信息交流与信息反馈等工作有进一步改善的潜力。

世界读书日

基本业务流程和控制环节中，有多个系统作为系统平台支撑，但在证券投资类和融资类信托业务运作过程中，仍有不少环节未纳入信息系统管理，存在线下或手工操作。

例如，证券投资类信托业务的“详细尽调与评估、提交投决会、制作审批信托文件、提交运营申请、制作会签签署保管协议、出具外部法律意见书、关联交易报告、设置产品要素、开立募集户、签署信托合同、设置证券池、投资资金追加及取回、制作分配报告、信托计划提前终止、受益人变更”等环节尚未纳入信息系统管理;融资类信托业务的“详细尽调与评估、关联交易报告、设置产品要素、签署用款合同、融资款项调拨发放、贷款风险预警、清算分配资金兑付”等尚未纳入系统管理。

随着基金类信托、伞形信托等全新业务模式和要素的产生，对中后台运营能力提出了更高要求，在目前的资源配置和信息系统环境下，中后台的部分业务在信息系统外手工运营，工作负荷较大，同时存在较大操作风险。为了配合创新产品及相关中后台业务运营能力的提升，建议在业务流程梳理的基础上进一步完善信息系统建设，使关键业务都能在信息系统中运行。

公司前中后台设置合理、分工明确，但在内部机构设置和业务运营过程中存在职能交叉和同业竞争问题。

近几年来，公司一直致力于调整组织架构、新设和调整相关业务部门，不断进行业务整合，但仍存在业务分工不明确的现象，与内部控制要求不符。

前台业务部门中，职责分工不够明确。针对同一种业务，多个部门都可以参与，可能形成部门之间的竞争。产品企划部于2010年6月成立，主要为协同业务部门而开展相关新产品和和新业务的研究和开发等支持工作。2011年至2012年，产品企划部却作为业务部门开展了部分 信托计划合同业务工作。

四大问题造成内控缺陷

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