小公司，大公司

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小公司和大公司比拼的，不是技术，不是规模，不是算法的精度和速度－－当然，有些创业公司在这些方面一样很棒。要比的，是对用户需求的深刻理解，是快速市场检验的能力。大公司经理人往往关心的不是用户需求，而且这种角色错位是制度性的，纠正极难。这是小公司存在机会的根本。

大公司本来就很难内部革新，新方向都要靠并购才可能推进。并购也不可能遏制市场竞争，反正被他们收购的公司大部分最后不了了之。就当是人才采购好。第一梯队的大公司，已经没有抄袭对象了，就只能内部靠遗传算法来探索。大多数组依然会成为那些失败的探索。更多的时候只是几个人之间的政治斗争，拉上几十人几百人来垫背。

为什么创新多发生在小公司而不是大公司？大公司有庞大的中层干部，其中相当大的比例最关心三件事：1）保住自己的位置 2）保住自己的位置 3）保住自己的位置。由此引发a) 信息封锁 b) 武大郎开店 c) 计划是用来抢地盘而不是执行 d) 规避风险 等等。在KPI体制下，这样的中层会越来越多。

所以创新是与大公司的本性相违背的，即使是那些最优秀的公司。大公司的核心任务是执行，在一个已知的市场，为主流用户提供尽可能好的服务。可是这对创新往往是毒药：面向未知，服务早期非主流用户。大公司的经理和工程队伍，通常是按对已知市场培养的，对未知会不熟悉甚至抵触。

主流企业之所以不能进入进攻型小企业所进入的“鸡肋市场”，两方面原因：从成本上，内部高层中层不可避免要内斗，上下其手，文山会海，美其名曰流程。小公司的效率在传统行业可以高30%的话，在web上可以高1000%。另一方面，对高层有利的市场竞争对中层未必有利，中层有动机做对自己有利的信息过滤和阳奉阴违。

大公司里往往先不管有没有实际需求，几个经理先打一架抢钱，执行中80%的时间在邮件和ppt上，执行后只有领导一个用户。官僚关心的是位置问题。 官僚控制的软件最终的用户只有一个人，是TA自己或者上司，而衡量软件成败的唯一标准也就是能否在这个过程中升职。这样, 无论是人员的选择, 功能的取舍, 开发的进度, 都是以升官为导向的。这种只有一个用户的软件, 理所当然的臭不可闻。

那这样的软件怎么还能面市呢？没关系, 反正有的是钱, 可以雇很多人给猪抹口红。如果给猪抹口红也失败了呢? 没关系，反正有的是钱，买一个小公司，把他们的产品标签为2.0就可以了。该升职的继续一路高升上去。

大公司是不是可以学习小公司的方法论，比如精益Lean方法呢？当然有可能。但是实践中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的经理能够做到。最重要的是要有精益的权力。精益的核心思想是针对客户需求做快速迭代。可是获取客户需求是一种权力，快速迭代也是一种权力，在一些组织里，获得这些权力就是动某些人的奶酪。这也是为何在大公司搞精益往往就是嘴皮上说说，操作不起来的。即使优秀的大公司知道所谓的“创新者的窘境”理论，也往往无法克服本身机构性的执行-创新矛盾。

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