正文
一、为什么我们旧有对于“运营”的认知是存在问题的？
我首先想要抛出的，是一个面向所有运营从业者们的建议——
是否可以不要再以“内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、数据运营”等所谓几大运营模块的方式来试图定义“运营”这件事了？
原因很简单：本身，所谓“几大模块”的提法，来自于某些一线公司如腾讯、阿里、新浪等大公司内部运营部门的职能划分，但这种职能划分是诞生于特定环境和背景之下的，它很可能是不可复制的，且本身也是不标准的。甚至是，这样的划分方式，可能在BAT等大公司内部都还未能形成一个统一的认知或标准。
我举个例子：
“活动运营”这个职能的缘起，其实可能源自于类似在淘宝内部，业务发展到一定程度后，开始需要有一个人定期在站内通过开展一些活动来拉升销量和用户订单数等，因此才单独拎出来一个人，给ta定岗为了“活动运营”。
但，假设你的公司还处于发展早期，还不需要那么频繁、那么周期固定的有一个人定期来负责活动的策划和执行，那你还需要一个“活动运营”岗吗？
再举个例子：
“用户运营”这个职能的缘起，最早可能源自于一部分社区网站发展到一定阶段后，也需要有人专门来负责做好社区核心用户的维系，因而就有了最早的“用户运营”这个职能。
但后来，慢慢的像在新浪微博内部，类似于一些从海量用户数据中去分析用户喜好和用户习惯，随之制定特定用户策略的岗位，也开始被叫做“用户运营”，而一些小创业公司内部，可能一些负责客服、群管理的工作也被叫做“用户运营”，甚至是部分公司内部有一些负责拉新和推广的岗位也被叫做“用户运营”……
所以，假如连行业内部对于“用户运营”都没有一个标准答案，你去谈论所谓“用户运营”，你觉得有意义吗？
而“产品运营”这样的概念，就更有趣，通常来讲，它可能包含着两种含义——
1.我的工作是通过“产品机制”和策略的方式来实现某些“运营”的目的；
2.我的工作是负责某个独立子产品线
（比如说新浪微博早年的微招聘之类的）
的运营，而在运营过程中，我可能啥都要干。
所以，你也会发现，“产品运营”与“活动运营”、“用户运营”等之间，也不是并列关系。也完全有可能在某家公司内部，人家的运营就都叫做“产品运营”，只需要对产品的增长和发展负责就好，而完全不需要考虑什么用户运营内容运营之类的东西。
那问题来了——假如我们放弃掉所谓“几大模块”的定义，我们该关注什么？又该通过什么来理解“运营”这件事？包括我们在组建一个运营团队的时候，到底该如何对于团队组织结构进行划分？
这正是我们下面要展开来聊的内容。
我认为，要搞清楚这个问题，我们可能需要回到运营这个职能诞生背后的一些本质逻辑，或者说，需要搞清楚这个职能和传统行业中的“推广营销”等等差别到底在哪里。
在互联网业内，长时间以来，“运营”都被视为是一门“玄学”。
之所以会出现这样的情况，背后的核心原因其实在于：
与工业时代的绝大部分职能岗位不同，“运营”其实并非是一个工作内容足够标准化的工作职能。
具体来讲，工业时代的几乎所有企业内部，其关键业务环节或许可以被简单粗暴的分为“生产、销售、售后”三个环节，而所有的职能也都通常会被围绕着这三个环节来进行组织，且每个职能通常只关注一个子环节上的某一个问题，工作内容往往也都是足够明确和标准的。
比如说，客服只管处理各种售后问题，销售只关注销售成单，而采购只关注生产原料的采购，而在整个企业的运转过程中，企业与用户间的关系永远是单向的。即要么企业主要找到用户进行销售行为，要么用户在使用过程中产生困惑后找到企业寻找帮助，不会出现更多复杂的关系。
比如说，在一家传统的生产制造型企业当中，其业务链条和内部职能划分可能会是这样的——
然而，在互联网环境下，情况发生了变化——
由于互联网的存在，“用户”个体的话语权越来越大，开始可以参与到各种业务环节当中去，且用户端的变化也越来越快，这导致传统业务中那种线性、标准的“生产、销售、售后”的逻辑被打乱了，不再能够成为一个“标准答案”。
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比如说，像淘宝、滴滴、知乎这样的业务，其“生产”的环节，除了平台要提供工具以外，其实它们的生产高度依赖于用户，所以，为了解决好生产的问题，一定需要有人去驱动用户完成好生产的工作。
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比如说，对于“内容电商”这样的业务，其实它是先向用户大量销售了自己的内容，然后通过内容、社群和用户管理、活动、互动等手段做好了“售后”，最后再反过来向用户销售实物货品。
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比如说，在互联网环境下，你很可能会面临到类似这样的情况，A这个渠道，上个月还挺好使的，这个月开始突然就不行了，于是你必须要换渠道了。
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再比如说，社区类产品，其实它的本质，是你通过一部分用户帮助你完成了“生产”的工作后，又借由另一部分用户帮助你完成后后续的“售后”或者说是“维护”工作，从而让用户可以长时间停留在产品中，最终创造了更大的商业价值。
