专治躺平，一文讲透活力机制的运作逻辑

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‍‍ 高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但 ‍‍ 我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰。

02

评价的机理

怎样才能做好评价区分呢？有十条原则：

• 导向正确而非数量精确

• 是区分，而不是衡量

• 组织绩效重要个人绩效

• 指标体现了“赢”的逻辑

• 事前约定、动态调整与秋后算账相结合

• 由外部定义成果/对标改进

• 对领导力/管理能力的评估

• 集体评议

• 分层分类

• 正态分布

‍‍ 第一，在绩效评价的过程中，要务必追求 ‍‍ 导向正确，而不是数量精确。 ‍‍ 很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，‍‍发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。

导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。

第二， ‍‍ 是区分，不是衡量。 绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。 ‍‍ 比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来， ‍‍ 有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。 ‍‍ 所以，在这里，我们务必记住， 一定是区分，而不是衡量 。

‍‍ 第三， ‍‍ 组织绩效重于个人绩效。 最本质的原因， ‍‍ 组织绩效是明确的成果，而 ‍‍ 个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义， ‍‍ 但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效， ‍‍ 是可以用成果来定义的。所以，只要确保 ‍‍ 公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，‍‍薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？ ‍‍ 至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。

一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说， ‍‍ 组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答 ‍‍ 今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。

第四，绩效指标 ‍‍ 体现了赢的逻辑。 从这一点上看，很多企业做得并不理想，但做到这一条却非常重要。

‍‍ 比如，公司的绩效指标是公司赢的逻辑，部门的绩效指标是部门赢的逻辑， ‍‍ 有些关键岗位的绩效指标是岗位赢的逻辑…… ‍‍ 当然，我所针对的是战略目标。

我们在为百果园做战略解码的时候曾提出一个命题—— ‍‍ 假设核心战略指标只有三个，它们会是哪三个呢？最初，大家认为 ‍‍ 是门店数、盈利和收入。 ‍‍ 这三个指标可以用各种方法来实现，因此，讨论到 ‍‍ 最后，百果园商业的逻辑变成了来客数、复购率和门店数 ‍‍ ——这是不是赢的逻辑？它和之前讨论的指标有没有区别？ ‍‍ 如果只是为了 ‍‍ 盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。这种以盈利为目的的行为，可能会导致来客数和 ‍‍ 复购率的下降，因此， ‍‍ 今年的收入虽然所有增长，远期，甚至在第二年，风险却会以肉眼可见的速度到来。也就是说，顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利？怎么会有收入？所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。

‍‍ 再比如，我们介绍过一家ODM公司。 ‍‍ 曾经，他们提出了一个核心指标是5亿营收，但我认为，‍‍那只是它的战略客户数 ‍‍ 和战略客户市占率。如果以5个亿为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但 ‍ 结果会怎样？ ‍‍ 这些小客户的经营并不稳定，普遍面临活得过今天，却不知道有没有明天的困境。另一家做检测设备的厂家同样，只将目标着眼于营收，导致了非常多的大客户 ‍ 的流失，包括华为这样的金质客户，他们都没能把握住。通过一些小客户的散单，尽管可以实现当年的营收目标， ‍‍ 但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走进一个衰退的路径。

‍‍ 我也经常讲到一家光伏支架企业的案例。 ‍‍ 它的 ‍‍ 核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它的战略指标是什么呢？ ‍‍ 是订单的准确率。 ‍‍ 因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。 ‍‍ 后来，我请他们好好地思考、讨论一下这几个指标，并 ‍‍ 判断正确与否，其目的是帮助他们回归公司的业务逻辑和战况—— ‍‍ 光伏，尤其光伏支架企业赢的逻辑是必须抢占市场，因为他们属于项目型企业，主要的大客户首先是投资者，即投资电站的企业，所追求的是生命周期收益的最大化。另一个 ‍‍ 是EPC企业（工程建设项目的设计、采购、施工等过程或阶段的承包方），这类企业关注初始成本，不管最终的发电量如何，‍‍都要控制初始成本。这里面的指标是什么？是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡，可以说是各有利弊。当然，这 ‍‍ 也是产品设计所决定的，所以，交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，所以设立了营收、 ‍‍ 利润、应收账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的，必须是追求客户满意度， ‍‍ 客户满意，才能持续合作。

但是，都是大客户，前述两类企业也都是大客户，他们的满意度怎么衡量？并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化，因为 ‍‍ 满意度主要体现于对交付的保障和对服务的响应。

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