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这是一支超豪华的阵容：副总裁1人、总监级主管7人，五十多名项目组成员清一色都是资深专家，来自IBM的高端顾问十余人。
然而项目初期的运作非常不顺。一方面，核算业务涉及公司所有领域，核算结果事关各方切身利益，站在不同角度对核算的理解和诉求全然不同。另一方面，由于大批核算方案专家被抽调至项目组，导致团队不得不同时面对周边业务部门的大量临时需求和长期方案而无法聚焦，一时间深陷各方博弈疲于应对！在加入项目组三个月后，我被指定成为R&A第四任项目经理。此时的项目内外交困，临阵换将士气受挫，整个团队都陷入了迷茫。
是该向“左”走还是向“右”走？
财经的数据来自上游各环节，但公司早期的业务交易系统缺乏整体规划，数据割据的情况非常普遍，导致财务在末端核算时要面对大量的数据“清洗”、“转换”甚至“再造”等问题。
公司组织庞大且结构复杂，核算规则多且变化大，要满足各个领域、各个层级的管理诉求，又需将核算的维度和颗粒度大幅延展，这对核算能力的建设提出了极高的要求。
是先抓源头还是先建能力？项目组从专业角度分析认为：虽然财务数据的质量受源数据的影响很大，但要解决数据源头问题就得说清楚问题在哪里。因此，必须得先构建起财经自身核算与报告的能力，理清数据加工的逻辑，同时建立数据质量的监控能力，进而推进前端数据质量问题的解决。
新上任的项目群领导李华也亲自参与了变革策略的讨论，力排众议将项目重心放在了核算与报告能力的建设上，把项目组从“鸡生蛋，蛋生鸡”的死循环中解脱了出来。
策略定下来之后，就进入到方案设计阶段。什么样的核算与报告平台既能满足各种复杂规则下的报告需求，又能快速适应规则的变化，同时整个架构还要稳定，其难度不亚于让大象迈出轻盈的舞步，项目组按照顾问建议设立了四个专题组，齐头并进：
一是核算规则组。几个核心成员似乎是专为核算规则而生：毛智工作细致、思维缜密；卢震活脱脱一部核算规则大字典，每行每段产生于何时何地都能信手拈来；姜峰头脑机敏，做事干脆利落如同一把快刀。核算规则的梳理是平台建设的基础，而其本身又承载了管理导向、利益分配等诉求。他们耗时一年多，通过跟各个业务领域不断地澄清、说服，输出了一套完整的管理核算规则。单是为了“责任中心”方案定稿，他们三进财经委员会、两上EMT，每一字每一句都经过了反复推敲。规则小组对IBM业务实践的研究之透彻，连IBM顾问都感叹从来没有对自己的管理规则做过如此系统的分析和总结，相当一部分文档被“老师”带回作为参考。
二是报告设计组。财务数据核算出来之后如何向用户展示，如何应用数据分析定位经营管理中的问题进而支撑决策，是这个小组要回答的问题。来自GTS的翟永辉虽然并非财务专业出身，但多年与客户打交道的经验让他更能理解用户真实的需求，他带领着刘沫、李贵旭等财经专家，从庞杂的用户需求中提炼总结，最终将报告需求明确为两大类：1、作为公司权威数据发布出口的标准报告，根据财务主题和业务领域组合需求共开发了八大类近两千份表单。2、由用户自由选取维度和颗粒度组合而成的自定义报表，用于日常经营分析和决策。
三是集中了几乎全部账务核算方案精英的报告解决方案组。由干练犀利的资深账务主管金宇红带队，辅以陈金水和胡栋梁两位青年才俊。该组负责所有核算方案设计，要把每个科目、每个维度生成过程中的每个步骤都描述得一清二楚，任何瑕疵都会导致“失之毫厘谬以千里”的后果。在顾问的引导下，他们发明了一条流水线式的数据加工方案，实现了核算报告平台的结构化、模块化、可配置和可插拔，这项伟大创举被命名为MCA（合并抵销与管理核算）。MCA的出现，使过去几千个数据加工程序被提炼为十三个可重复调用的数据处理功能模块，实现了财务数据生成过程的工序化、透明化，数据结果可追溯。规则配置化后，管理政策的变化只需要通过参数配置来实现，大幅提升对业务的响应速度，降低系统的运维成本。
