主要观点总结
本文讲述了企业经营业务必须建立在流程之上，通过效率工程师的流程思维、产销协同、厂商结盟、强化“年型车”的业务流程以及强化与经销商的合作关系等方面的内容，旨在总结通用汽车等规模化大生产企业的运营规律。本文也提到了如何提高产销平衡的难点在于供求平衡，如何通过深化与经销商的合作关系来创造价值和提高能力。
关键观点总结
关键观点1: 效率工程师的流程思维
企业经营中的核心问题是效率，与亚当·斯密的经济学命题相关。效率与生产作业流程直接相关，提高效率就是改善流程。历史上，效率的提高主要依赖工程师的工作。斯隆等效率工程师的出现，标志着将流程视为企业管理的基础。
关键观点2: 产销协同与厂商结盟
为了提高企业运营效率和利润，企业必然走向产销协同到厂商结盟的道路。生产与销售两个部门的协同是基础，涉及数据共享、计划制定等方面。而产销协同的难点在于如何实现有效的销售和库存管理，避免库存危机。厂商结盟是解决这一问题的有效途径。
关键观点3: 库存危机及应对措施
库存危机是产销协同中常见的问题，斯隆通过强化数据收集、预测和计划管理等方式解决了库存危机。包括建立销售预测体系、帮助经销商建立会计系统等措施，以提高生产与销售之间的协同能力。
关键观点4: 强化“年型车”的业务流程
年型车的推出是企业重要的商业活动。通过优化工程设计和外观设计等流程，确保年型车的顺利推出。同时，强化与经销商的合作关系，通过汽车控股公司等方式帮助经销商提高经营能力，实现共赢。
关键观点5: 竞争对手的效仿
通用汽车等企业的成功实践被竞争对手效仿，证明了其商业模式的价值和影响力。
正文
斯隆入主通用汽车公司之后，为了打通业务流程，首先想到的是生产和销售两个部门的有效协同，可以称为“产销协同”。
产销协同的要害是产销平衡，“生产期量”要与“销售期量”保持一致，说白了，就是在“时间和数量”上，生产与销售要保持一致或平衡。快了不行，慢了也不行；多了不行，少了也不行。生产快了或多了就变成库存，生产慢了或少了就变成断货。反之，销售也一样。这一切都会转变为成本上升、利润下降。
产销协同的目的就是解决产销之间的“多或不足”，按照古人的说法，过犹不及。这是降本增效的基础，也是见利见效的要害。
斯隆从产销协同自然想到了厂商结盟，自然想到了要与经销商一体化运营，这就是后来发明的新概念“深度分销”。
100多年前斯隆就已经在做这件事情了，100多年前的美孚也已经在做这件事情了。100多年后只是换了一个词叫“深度分销”，本质上是一样的，都是厂商结盟。凡是规模化大生产的企业都会走上这条道路，从宝洁到可口可乐，再到中国的家电行业，无一例外，这也可以称为“速度经济模式”。
1932年，克拉克和韦尔达合作出版了《美国农副产品营销》，把这种供应商和经销商一体化运营的方式，称为“营销”，它不同于传统的“销售”和“分销”的概念。可以这么说，规模化大生产企业都走在了一条相同的必由之路上，或者说，它们的运营规律是一样的。
产销协同
从产销协同到厂商结盟，这是企业经营的自然之必然。为了提高企业运营效率和利润，斯隆很自然想到了要强化生产和销售两个部门的协同。
产销协同涉及方方面面，最基础的就是弄清楚生产与销售的数据。然而销售的数据不完全掌握在销售部门，因还涉及经销商和消费者两个环节，而销售部门不完全掌控这两个环节的数据，这成为产销协同的难点。
斯隆当年在处理产销协同问题的时候，首先抓的就是产销两个部门的数据，很快他就发现这两个部门的数据对不上。这令斯隆非常担心，数据上的偏差反映的是货物上的偏差，是产销量上的偏差。
最常见的问题就是，生产部门以为产品已经卖出去了，实际上产品滞留在经销商的环节，或积压在经销商的仓库里，并没有卖给消费者进入消费领域，并没有实现“有效销售”。
如果生产部门依据错误的销售信息继续生产甚至扩大产量，那么就会引起经销商环节暴库或拥塞。这就像道路出现拥塞的情况，拥塞环节的通过能力和通过速度瞬间降为零，这就是斯隆所说的“库存危机”。
库存危机的发生
从1921年开始，斯隆要求各事业部经理提供工厂实际的产销量报告，以10天为一个周期，分别在每月的第10天、第20天和最后一天提交。此外，斯隆还要求他们在每月月底汇报，还有多少待完工的轿车订单，厂里的成品轿车数量是多少，经销商手里预计还有多少辆轿车。
在这个过程中，斯隆意识到零售端、总部与事业部之间存在严重的信息偏差。总部知道事业部卖给经销商多少辆轿车和卡车，但并不清楚这些车卖给消费者的情况，不清楚这些车是已经卖给了消费者，还是积压在零售终端，积压在零售门店。
尽管事业部经理给斯隆的月度报告中有经销商的车辆库存数据，但并不是由经销商直接提供的当期数据。这些原始数据不仅质量差，而且滞后数周。在此基础上形成的销售预测质量很差，导致生产和销售完全脱节，引发了1924年的库存危机。
库存危机的表现
1924年3月14日，斯隆向财务委员会和执行委员会提交了一份报告，指出当时公司乃至整个行业积压在经销商手中的轿车比以往任何时候都要多。概言之，产量增加了50％，卖给消费者的车辆却下降了4％。斯隆要求雪佛兰和奥克兰立即大幅减产，事业部经理们勉强接受了。
斯隆担心，如果库存积压到7月1日，就可能引发一场危机。此时，财务主管布朗的数据也显示运营情况不乐观。1924年5月，斯隆和布朗对经销商进行了实地走访，并亲自清点库存。这次走访让斯隆清楚意识到，3月的减产力度是不够的，7月的生产过剩已经不是一种可能，而是既成事实，每个地方的库存都过剩了。
斯隆立即命令所有的事业部经理立即削减生产计划，整个公司总产量每月削减30000辆。这是他在担任通用汽车首席执行官期间，为数不多的直接向事业部经理发号施令。由于在生产过剩的问题上没能做到有效预防，1924年6月13日，财务委员会对斯隆进行了问责。委员会要求斯隆解释，生产计划是如何制订的，谁对经销商春夏季的库存积压问题负责，以及应该采取怎样的行动方案以避免类似事件再次发生。
库存危机的原因分析及对策
1924年9月29日，斯隆在回复财务委员会的报告中，严厉批评了一些事业部，特别是雪佛兰和奥克兰。斯隆指出，只有凯迪拉克的生产计划是建立在对消费者的销量的基础上的。其他事业部制订的生产计划五花八门，并认为只要把产品交付给经销商就万事大吉了。问题主要集中在以下几个方面：
第一，在1924年7月1日前后，生产计划制订的主要思想是，公司把产品卖给经销商以后，销售职责就宣告结束，后面的事情无须理会，只要能迫使经销商进货就万事大吉了。
第二，在过去两年里，像消费终端的汽车销量这样真实可靠的数据，在准备生产计划时从来没有作为基本数据被加以挖掘和利用。
第三，生产计划根本无原则可言，这种现象不限于通用汽车的各事业部，整个行业的状况大体如此。
1924年的库存危机事件之后，通用汽车公司的两类人懂得了如何就工作达成一致：一类是销售经理，他们天生热情开朗，并且相信通过自己的努力，能够对销售总额产生影响；另一类是从事数据统计工作的人，他们基于整体的需求信息，给出客观的分析。
