主要观点总结
本文讲述了安踏通过收购外国运动品牌进行爆改式运营取得巨大成功的案例，同时分析了安踏的运营能力、收购策略以及面临的挑战。随着收购品牌的增多，安踏集团面临着资源内耗、财务压力增大、存货周转天数延长等问题。文章还指出，安踏主品牌在国际上的认知度不高，海外市场占比也未曾展示，未来发展仍需提高品牌形象和知名度。
关键观点总结
关键观点1: 安踏通过收购品牌实现快速增长
安踏通过收购欧美血统的网红品牌，实现了从低端到高端市场的全覆盖。这些品牌在市场上表现良好，成为安踏集团的主要收入来源。
关键观点2: 安踏的收购策略成功原因
安踏拥有强大的运营能力和渠道能力，对收购品牌进行爆改式运营，通过重新定位、流量投放和变现，实现了品牌的快速增长。同时，安踏也善于捕捉市场趋势，精准踩中时代风口。
关键观点3: 安踏面临的挑战
随着收购品牌的增多，安踏集团面临着资源内耗、财务压力增大、存货周转天数延长等问题。同时，主品牌可能被边缘化，国际市场上认知度不高，海外市场占比也未曾展示。
正文
在这些品牌的门店和官网，你看不到它们与安踏的关系，被强调的只有「加拿大户外品牌」「法国滑雪基因」「意大利百年传承」。
这似乎意味着安踏集团也清楚——
年轻人真正追逐和买单的，只是属于收购品牌自身欧美血统被放大的吸引力，而不是安踏的品牌力。
进来一个破产品牌，出去一个网红品牌。
凭借足够强大的运营能力和渠道能力，安踏对收购品牌的爆改式运营，与MCN孵化网红的逻辑高度相似：
选品 —— 定位 —— 流量投放 —— 变现。
初尝甜头是在2009年，安踏以3.25亿元收购FILA中国区业务。彼时的FILA，刚刚给前东家百丽创出了年亏损约3000万元的大窟窿，门店大量关闭，颓势尽显。
到了安踏手中，FILA被重新定位为「高端时尚运动品牌」，再通过请明星、搞联名、开新店，使其自2014年起扭亏为盈，2021年营收达218亿元，一跃成了安踏集团最大利润来源的「现金牛」。
再次验证是在2016年和2017年，安踏分别合资控股了日本的迪桑特（Descente），韩国的可隆（Kolon），之后又分别通过重新定位、借助国内滑雪热潮和露营热潮，再加上明星营销、小红书种草，使迪桑特和可隆分别取得了50%和30%的年增长。
此后最风光的是2019年，安踏牵头收购亚玛芬体育集团（Amer Sports）。
彼时，亚玛芬旗下的高奢户外装备品牌始祖鸟（Arc’teryx）、山地越野品牌萨洛蒙（Salomon），一个被吐槽是“直男审美”，一个被嘲笑是中年人的“足力健”。
安踏的操作也有目共睹。一个被爆改成了排队限购的奢侈品，2022年营收突破了10亿美元。一个被精准打造成了户外潮人标配，2022年卖了12.5亿欧元。
一家MCN是如何壮大的？
当然是靠成功孵化的网红越来越多了。
安踏在买买买的这些年地位飞升至此，至少一半的功劳都得归功于收购来的品牌网红们。
2008年，安踏的营收仅46.3亿元，在国内名列第二，刚刚挤进全球前十。
2024年，安踏已经实现了营收708.26亿元，坐稳了中国第一、全球第三的位置。
财报显示，2024年安踏主品牌营收占比47.3%，FILA品牌占比37.6%，其他品牌占比15.1%。同时，除安踏FILA之外的其他品牌，也是近年来整个集团营收增速最高的分部。
