正文
九宫格实际上是一种思维表达方式，它既可以用九宫格，也可以用四宫格、五宫格、十六宫格，但都不外乎
两个维度，一个是绩效维度，另一个是素质能力维度。
格子的多与少，表达的是人与人之间
差异的程度。
总的来说，
我们应重点关注两端：一端是超级明星、
明日之星，即表现出色者，另一端则是
绩效欠佳、不能胜任者。中间是什么？是稳定的贡献者，
这一类人通常较本分、踏实、敬业，
能够按照我们的要求完成或更好地完成既定的任务。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
人才盘点有什么好处呢？
首先，九宫格可以表达公司的人才状态。
如上图，该公司的明星人才有5个，占比6.4%，相对还算正常，核心人才数量也基本符合要求，但明日之星占比
6.4%就显得太少了。这种情况属于青黄不接，有可能会导致人才断层。
另外，骨干人才的比例在50%左右比较合理，比例不当的结构很可能会影响执行力。再看，这家企业的核心人才，即绩效比较好，
潜质平平的人才有15%左右，这个比例相对不低。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为
骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，
稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织可能出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业
缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
上述状态被表达出来之后，每一个层级的状态
也可以表达出来了。
M1×1是什么？M2×1、M3×1
大概会有什么问题？人才结构合理不合理？人才梯队的整体情况就得到了简洁而又清晰的整体描述。
2.继任地图
再看这家公司的梯队的情况。
从公司整体到所有部门，从
总经理到研发、销售、生产，可晋升、可培养、可继续、可淘汰的比例分别是多少？很显然，他们极度缺乏
成熟的、准备好的接班人员。
具体到
每个关键岗位的接班人状态呢？
如上图，它只针对关键岗位，不针对一般岗位。首先，颜色代表着胜任度。这家公司
能够胜任的是A总经理、a1总监、c2总监、D总经理；
有待观察的是
a2总监。c2总监不太胜任，还存在明显差距；B总经理也不合格，接班人也
空缺；b1总监目前缺位。这是当前的现状。
从
接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有
一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的
；xx
中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，
但他也
缺乏随时能够继任的人。
接下来，我们就可以让公司、部门
指导个人，把每一个
岗位用表格的形式表达出来，比如
国家代表、公共关系高级经理、总监、研发总监等现任干部的名字，以及他的人岗匹配程度。当然也包括马上可以接任的、1年内可接任的、2~3年可以接任的，等等。
用表格的形式，我们就可以形成重点培养的后备人才的人才库。
接下来，我们再看个人地图。
这是一张个人记录。它也是一份个人档案，因此非常重要。
很多人才档案收录了许多无意义的信息，并不能反映这个人行与不行，因此也不能为用人决策提供依据。真正有效的人才档案一定要围绕赢的标准来记录，使我们掌握某一个后备人才的基本情况和目前情况，他的
业绩、核心素质，是不是敢打仗、会打仗？
表现如何？打胜仗时的表现是什么？格局情况、关键经历、业务经历及其宽度，是否
管理、激励过队伍？经过0~1年的观察培养，看他有没有扭转局势的经历，是否处理过复杂问题，等等。
