正文
二、当前运作的核心问题
1、 管理关系复杂，沟通协调难度大，责任界面不清晰
组织设计没有瞄准最终价值实现最小单元（项目），没有从项目维度来看业务流，在项目成立和运作、总结过程中，项目本身缺乏明确的管理体系和相应的授权和激励机制，项目和周边的协调存在较多的障碍，从项目资源到位及资源释放上和功能部门存在较大的矛盾。
2、项目经理是项目的主管，但项目经理的责权利不统一
项目经理普遍反馈承担了巨大的压力，项目交付成功是销售重要要素之一，项目还要承载盈利的诉求，但手中没有什么权利，要人要不到，不能根据自己的想法来做事情，项目经理是个专业技术岗，跟周边若干个“总”打交道都得小心翼翼的。项目经理承担经营结果，但对业务部门没有影响力，呼唤不了炮火。项目干得好不好的关键是客户没有投诉，其它都不重要。项目组员工拼命干，员工的激励还是功能组织的主管说了算。
3、 员工被动等任务，缺乏进项目创造贡献的动力
业务部门员工的个人绩效结果、薪酬待遇不直接和UR挂钩，进不进项目无所谓，没进项目的员工只要能找个事情做也不会影响工资奖金，而进项目的人不管是否窝工照样填工时，员工知道工时填多填少和项目经理的利益没有什么关系。
4、管理要求在项目中难以真正落到，项目组织运作是齐心不合力
项目经理还是瞄准“客户满意度、不要发生投诉”开展工作，对项目承载盈利的诉求较少考虑。项目经理普遍反馈“改变或者说改革如果不和大家的利益挂起钩来，不让大家爱或者痛，你天天在他耳边唱预算和UR（资源使用效率）的好处，他也听不进去，他也不会改变”。虽然大家有共同的价值观支撑要把事情做好，但每个人的目标不完全相同，导致项目在实际运作中不能高效，可以改进的地方缺乏改进的动力。
三、解决的思路和设想
强化项目的经营管理，通过基于项目预算的“Buy&Sell”和基于项目的激励机制，实现项目组织的责权利对等。让员工看到直接的利益，项目多盈利就多分钱。项目损益和项目经营团队及员工的利益直接挂钩。
1、项目的预算与核算
项目经营的前提是要有严肃的项目预算，并且项目预算要与概算拉通。让项目团队按照契约交付、基于契约的预算执行能够真正得到落实。预算决定项目团队可以花多少钱，项目团队在此基础上通过提高效率、采取降成本等措施降低成本同时还得保障客户满意，降低的成本部分可以拿出来一部分给项目团队做利益分享。这样，项目团队会非常重视项目的经营和财务四算，从而为公司创造价值。
2、建立“Buy&Sell”的机制，只有项目拥有预算，功能部门或资源部门需要通过提高资源服务才能获取费用。
