正文
周云杰：
家电行业是一个充分竞争的行业，我们80年代创立的时候就经历了各个方面的竞争，包括与国外品牌和中国品牌的竞争。
两会期间我提了一个观点，
“市场经济的三大基石，第一是法治，第二是竞争，第三是诚信”
，
竞争是市场经济的必然，有竞争才有发展。
不管是我们的老对手还是新进入的企业，我认为都是我们的同行，大家可以在竞争的过程中实现自己的超越和创新，只要给用户创造价值，就不要畏惧竞争，要更多的思考如何整合全球资源为用户创造价值。
我们要学习、借鉴、研究我们的同行，要用
“三只眼”来看待变化。
第一只眼要盯着时代的变化，包括时代中科技的进步；第二只眼要盯着员工需求的变化，比如员工是不是能够非常开心愉悦的给用户创造价值；第三只眼要盯着用户需求的变化，我们相信，拉近与用户的距离，就一定会拉大和同行的距离。
你只要能够实现和用户的零距离，你怕什么竞争呢？我认为竞争是一个常态，而且欢迎更多的企业参与这种竞争，在竞争中共同发展。
而且，
未来的竞争不是企业与企业之间的对抗，而是生态和生态之间的对话，是要为用户创造更好的体验。
像智慧家电系统里有苹果的
HomeKit
，有华为的鸿蒙，还有小米的米家，将来在一个大的生态里大家可以互相兼容，给用户提供统一的界面，这样一定会给用户带来更好的体验和便利，我觉得这是第一位的。
陈为：
一方面盯着趋势，一方面盯着用户，这是最核心的。企业里面组织是载体，根源还是思想、是文化、是理念，这方面胡泳老师研究得很深。
张首席《永恒的活火》这本书里，记录了他和全球管理大师的对话，里面只有胡泳老师和周其仁老师两位本土学者。张首席退休的时候，胡泳老师写的《谢谢你，张瑞敏先生》至今还挂在海尔的官网上。
今天，中国企业在很多领域已经领跑了，乃至跑到了“无人区”。但客观来讲，我们对外输出的思想是不多的，但海尔在管理思想方面是个标杆，作为张首席的老朋友，胡泳老师怎么评价海尔在思想方面的贡献？
胡泳：
我95年接触海尔，96年开始写《海尔中国造》，97年这本书出版。我当时就发现，海尔几乎把中国企业在那个阶段要干的事全都干了，它是一个非常值得研究的case。
在海尔，可以研究它是怎么管质量的，可以研究是它是怎么打品牌的，可以研究它是怎么搞多元化的，甚至可以研究它刚刚起步的国际化，这其中还包括文化和领导力，我发现它是一个绝好的案例，所以就一直跟随海尔。
人的一生当中能够对你产生影响的人是不多的，我们在座的企业家都是身经百战，经历过很多大风大浪，但大家仔细想想，真正影响你的人其实并不多。
但我可以毫不犹豫地讲，张瑞敏先生对我有巨大的影响，不仅是因为我研究企业，研究海尔，更是因为从他的世界观到他为人处事的方式，都对我产生了非常大的影响。后来与张首席聊天成了一个非常大的享受，再后来几乎就不大聊企业的事情了。
像张首席和我就曾与美国经济学家布莱恩
·阿瑟在崂山太清宫做了一场关于复杂经济学和老子关系的对话，我们后面基本上是在聊企业之道与人生之道，都不是讲术的问题。
客观来讲，中国的管理学是从西方舶来的，自己本土产的很少。大家可以看看那些耳熟能详的管理学大师，看看
“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖
中的获奖人，你会发现，当中唯一的中国人就是张瑞敏，他也是唯一的企业家，其他人是管理思想家。你会发现张瑞敏先生占据着两个身份，
第一，他是中国人，第二，他是实践者。
大家想想，管理思想家的奖项为什么要发给张瑞敏这个实践者呢？不只是因为他干得好，实践干得好的企业家多了去了，比海尔大的企业也有很多。
发给张瑞敏是因为他从实践当中提炼了一个思想，而且这个思想被外国人认可了，这个思想就是
“人单合一”。
不管
“人单合一”今后如何迭代，从
1.0
到
2.0
到最后
N.0，其中提炼的基本理念的说服力是不变的，是能够持续解决实践问题的，因此它不仅被管理学界、经济学界接受，也被很多的企业所接受。
我对
“人单合一”有一个非常回归常识的认识，就是“人”和“单”其实非常简单，听上去也没有像比如战略五要素那么高大上，但它就是如此重要。
因为衡量一个企业有没有效率，最简单的方式就是看它完成一个定单需要多少程序，在多少时间内完成，所以你会发现这是一个最最基础的衡量企业效率的方法。
发现这个底层基础后，人的重要性一下子就上去了。人是世界上最难把握的，人是无比多样化的，每个人的想法、动机、行为和他热爱的东西全都不一样。
所以我有时候会想，张瑞敏是怎么找到这样一个切口的，说我们抓住企业当中
“人”这个最重要的东西和“单”这个最基础的东西，并把这两个东西连起来，最终完善成一个完整的从绩效衡量到薪酬机制，从文化的赋能到管理团队的共识，把它们都拧成一个整体打通，我认为是非常了不起的。
当然，这是我个人的学习体会，我也没有把我的想法讲给张瑞敏，但我的确认为人和单是两个极其重要的东西，这两个东西把它们捏起来就找到了企业运营的基本规律。于是，
“人单合一”在中国输出的管理模式当中就站住脚了，有点绝无仅有，目前还没有发现其他的管理模式被国际的管理学界认可。
海尔
40年，继承什么？创新什么？
陈为：
海尔40年，年营收4000亿，这是一个非常了不得的成绩，这么庞大的系统要让它成为无限游戏需要很强的领导力。这里面有一个问题，在海尔2.0时代或者说第二时代，原来的哪些东西是要继承发扬的，哪些是要创新的？
周云杰：
我认为要发展第二时代，首先要传承好。胡泳老师上次来青岛，他问我一个问题，你认为生态传承最需要什么，我说就三件事。
