一个败走民企的首席战略官能带来什么启示？

第二阶段：“初”师未捷

没过多久，经过Michael初期的诊断与研究，这家民营企业便对外开始广泛寻求咨询公司的介入，战略、品牌、创新等等项目都已经蓄势待发，时刻准备启动，高峰时期同时在洽谈的国际领先咨询公司就有六家。Michael的理念是一个项目就和一家咨询公司商量，除非接触下来判断该公司无法胜任亦或是价格超出预算太多，他才会考虑找另一家。

我想这和Michael本身在咨询行业工作多年有很大关系，他能够分辨咨询公司的强项之所在。 这样的合作方式既节约了沟通的时间，又强化了共同解决问题的氛围 ，这一点我觉得很好。而在董事长的确认下，第一个项目很快就启动了—这是一个战略项目，旨在帮助公司寻找一个未来的发展方向。对于Michael来说，这是一个意义重大的开端，毕竟民营企业处理自身问题众多之外，对咨询行业的理解也非常有限，对咨询服务的使用便更是如履薄冰，而拿到该项目的也是一家知名的国际战略咨询公司。

省去合作中的细节，项目第一次汇报完毕，整个合作便戛然而止，董事长对于咨询公司完成的工作并不满意，他认为咨询公司并未真正解决他心中的困惑为公司未来的发展真正指明方向。 其实，影响咨询公司达成决策者预期的因素相当之多，而咨询项目的成功与失败也远非咨询公司一方所能决定。 但就这个项目的结果可以确认的一点是，这对初来乍到的Michael而言，是一个突如其来的沉重打击，也为后期在内部推动更大变革蒙上挥之不去的阴影。

第三阶段：偏离轨道

在这个项目结束以后，Michael暂时打消了寻求外部咨询公司协助的想法，我想可能这也是对短期难以扭转董事长态度的无奈。但变革大幕终究拉开了，该推进的工作还是要推进。因此Michael加快了招募和组建内部战略团队的速度，试图通过公司内部的战略团队来解决公司的问题，这比他原来的设想仍然提前了不少。而招聘的对象均是原来在有国际咨询公司背景亦或是海外工作过的经验人士，成本亦不可小觑。

在战略团队陆续到位以后，很多战略举措便开始展开执行，有人负责特定业务线规划，也有人负责市场洞察和新业务机会的捕捉，但是似乎一个关键问题并未得到妥善解决，也就是从根本上讲，公司到底要如何发展。 在这一点上，客观的说Michael并未有实际的输入，高层之间也未真正达成一致，所以整体的思路方向仍旧依赖于董事长的个人想法和建议。

我想Michael应该和我一样，我们都意识到 董事长并未真正拥抱改变，或者说他只打算接受在自己既有思维和经验之下愿意相信的事情。 战略部门的工作开始逐步陷入被动，甚至开始偏离轨道，战略团队的人员得不仅不到足够的资源支持，也无法获得公司内部各个部门的认同和尊重。

而公司层面的顶层设计问题在一开始就未得到充分沟通与解决，后续推进的战略举措的结果就只能是处处碰壁、困难重重。