转型搞不定？企业转型变革破局法 | 场景二：模式转变

新的商业模式通常会对企业的组织形态和人才能力提出新的要求，因此，企业模式转型的第二道关卡往往出现在落地层面的人才资源困境。一方面，新商业模式所需的专业人才不足，外部招募需要时间，且新老融合面临挑战；另一方面，原有人才基础主要适配过往的商业模式，部分高级别老员工难以在短期内扭转认知、学习新技能。如何保质保速地完成人才汰换和升级，是“模式转变”类企业的关键课题。

不管在何种变革中，“突破认知、达成共识”都是最重要且必备的第一步。尤其在模式转型早期，CEO需要在组织内部激发危机意识，通过描绘变革转型愿景、宣贯变革案例，“因材施教”、“软硬兼施”地掀起管理层和员工的转型热情，实现“理解我、认可我、加入我”的积极氛围。在转型过程中，CEO常会面临高管团队成员变动，不管是外部招聘或是内生补充，最关键的是尽快把每个人对转型的背景、原因、意义、目标、方向、路径、里程碑、衡量标准、预期成效与变化等等的重要认知，通过多轮高频有深度、既“入脑”也“走心”的方式，尽可能拉齐认知的准确性与颗粒度。尤其对发生大面积高管团队换血的转型企业，“一把手”应花更多的精力时间，关注“头三排”的共识达成，此过程是对领导力与变革管理智慧的重大考验。

不同于“扭亏为盈”时整个企业都面临业绩下跌的危机，“模式转变”类转型中，企业往往还有一定的缓冲时间，原有的业务模式还可以贡献业绩。因此许多关键岗位人员对新商业模式和变革动作所带来的利益关系重构，可能存在抵触态度或行为反应，而这些人往往又在组织中具有一定的影响力，从而造成总体的变革文化失衡。面对这种情况，CEO要敢于打破僵局，调整团队，营造“变革之风”。具体可分以下是三步：

【识别关键岗位】 变革初期组织对人事变动是敏感的，因此应尽量避免大规模岗位调动，而是优先识别并审视关键岗位，针对岗位上的具体人员进行一对一分析，根据个体情况开展动员。这部分利益相关的核心人群对于新业务模式能否成功孵化起着关键作用，若有极不适配或构成明显阻碍的，应果断采取行动或做必要调整。当然，对这些岗位的异动程度需要视原有模式对业绩的贡献程度和重要性而异。

【发掘潜力新人】