正文
理论相对的
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理论、日本学者的
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理论以及超
Y
理论等研究人性的理论备受关注，德鲁克也认为需要把公司的绩效和个人成就统一起来，方法论上也出现了“平衡计分法”，但是这些，都建立在科层制的基础上，依然在西方传统管理思想的逻辑体系里循环，并未充分重视人性对组织的性质与效率的根本性作用，对员工人的价值和人性欲望的重视程度依然不够。
在人心深处，劳资双方的关系从未理顺过，二者从未真正形成合力，管理行为成了劳资双方的博弈，这种促使人性趋向惰性、使组织僵化的零和博弈关系，反而使整个组织加速熵增，能量消耗巨大却难以取得业绩。
这个缺陷还是有被深刻研究的时候，
1978
年诺贝尔经济学奖获得者、心理学家赫伯特
·
西蒙提出人的
“有限理性”，认为人总是以当下“满意度”来决定当下的行为，人的感性情绪非常重要，从而发现了西方管理思想的系统性缺陷。
2016
年诺贝尔经济学奖得主奥利弗
·
哈特的
“不完全契约理论”也认为，西方管理思想之下的“委托——代理”机制，不可能把每个人的价值同给予的激励一一对应起来，也发现了西方管理学体系本身的缺陷。
两人都因自己的发现获得诺贝尔经济学奖，但只是对西方管理思想打了补丁。另外，稻盛和夫的敬天爱人、阿米巴经营用企业实践突破了西方管理思想，很接近量子管理，但也没有真正找到理论依据。
包括科斯著名的《企业的本质》中阐述的企业边界理论，在海尔这里其实已趋于失效，因为海尔的企业边界是模糊的，大量与外部融为一体的
“小微”分摊了边际成本，其生态衍生模式，使边际收益递增，企业趋于无边界。
不过，
“合适的就是最好的”，需要肯定的是，西方管理思想虽然是一种忽视人性的粗暴管理，但其时代有效性是巨大的、人所共知的，它在大机器时代和电气化时代，有力地推动了整个人类文明的高速发展，其光辉成就令工业革命以来的整个时代，成为人类文明最灿烂辉煌的时代，只是今天高度信息化的技术和人性的张扬，暴露了它的基因缺陷，并逐步形成超越。
3
.
“产生问题的思维，永远解决不了问题”
一系列不争的事实，说明现代西方企业仍然深陷在这个缺陷里。
张瑞敏用
“硅谷悖论”表明，今天西方企业依然未摆脱牛顿时代的管理思想，比如硅谷企业初创时朝气蓬勃，创业团队人人竭尽全力，一旦做大，进了华尔街，金融资本进来之后，“股东利益第一”的思想在这些企业里变得不可动摇，必然要求时刻考虑利润目标，将经营目标从上至下层层分解执行，金字塔结构和科层制日益根深蒂固；而且CEO都是职业经理人，他的价值在于完成大股东们规定的短期利润目标，考核主要针对KPI
（核心利润指标）
。
这样的管理方法论，导致整个运营系统里某些潜在的、看不见的、短期不重要、长期起重要作用的因素
（如人性欲望、员工的
“满意度”等）
仍然被忽视，使企业运营的全面性、系统性、协同性严重缺乏，虽然有“平衡计分卡”，但作用微乎其微。
显然，牛顿思想影响下形成的预测目标层层下压，和确定的可控制的方法和路径，渐渐导致大量优秀企业失去活力，人均
效率难以提升甚至下降，最终
日益衰落，
“大企业病”不胜枚举，成为普遍现象，柯达、诺基亚等等，越大的公司，它的衰落越与它的体制机制关系密切，《创新者的窘境》一书就深刻剖析了西方大企业难以创新的现状。包括大量的日本一流企业如松下、三洋、东芝、索尼等，二代三代以后已缺失了创业精神，没有动力，组织的固化、僵化显露无遗。
因此，科层制管理总是会遇到
“瓶颈”，而且是多方面的——这个问题，是牛顿世界观决定的科层制管理系统的基因缺陷。
管理学家在西方传统管理思想内永远找不到解决方案，爱因斯坦早就警示过这样一句话——“产生问题的思维永远解决不了问题”，数学上的“哥德尔不完全性定理”也说明“系统产生的问题不可能在系统内解决”，他们在牛顿世界观里原地踏步，怎么可能解决牛顿世界观必然产生的问题？
这样的西方管理思想，确实无法解释今天海尔的管理变革，因为海尔已经跳出了西方管理学的逻辑体系。
海尔变革催生全新管理方法
1. 海尔与西方管理截然相反的逻辑：以人性为出发点
张瑞敏的思想主导了海尔的整个变革。
2008
年他曾经当面问杰克
·
韦尔奇：
“大企业怎样保持小企业的活力？”可见他一直牢牢抓着机制、效率这两个企业经营的关键。现在他已经把企业彻底做“小”了。
外部的压力和督促能使人行动，从内部满足人性欲望也能使人行动，不同的是前者被动低效，后者主动高效。前者主要视人为工具，具有
“工具理性”，后者人是目的，“人即企业，企业即人”，人的能动性高效发挥，行动更加彻底。康德就说，“人是目的而不是工具”。海尔“人单合一”变革，采取的逻辑正是后者，与传统管理的前者产生了本质区别。
现在的海尔，没有了科层制，没有了上下级，
1
万多名中层管理者全部去掉了，所有人无论过去是什么样的职务，现在都只是海尔平台上数万名自主创业的创客之一员，不再是被动的服从者，而是“自主人”，是一个个责任主体，自己做自己的
CEO
，自己的财富梦想、人生价值等人性欲望，自己寻找项目放到海尔平台上或是在海尔平台上寻找项目，去经营、打拼、实现，海尔则提供平台包括资金的支持。由于是在海尔平台上，个人目标与企业目标是一体的，无数个人在无数小微企业里打拼实现财富梦想时，海尔就实现了高速发展。
以人性为出发点，在企业平台上员工创业实现财富欲望，这才是
“以人为本”。
海尔的机制彻底改变，海尔平台无科层制，无上下级，彻底激发每个人的创造活力，颠覆了西方主流管理思想！同时实现了
“资本、项目和人力社会化”，一定程度上，同全社会连接，让企业社会化，张瑞敏说，“全世界都是我的人力资源部和开发部”，社会中有充裕的资本和人才、项目，海尔用最合理的机制将他们吸引到海尔平台上来，共同创业。
2. 海尔
“人单合一”变革的具体表现
海尔的变革使人相信，一定有与西方管理思想不同的另一种管理逻辑体系，适用于线下传统产业。采用的机制有如下表现：
1
）
“员工价值第一”产生“人单合一”，形成“自主经营体”
2005
年海尔摒弃了西方管理推崇的“股东价值第一”，逐步改为“员工价值第一”。一是认识到员工的生产劳动尤其是创造性劳动本身的价值，在企业之中是第一位的，二是由此产生的员工货币价值也是第一位的，即充分重视员工巨大的劳动价值。
因为企业的管理、产品的研发、生产和销售等所有的生产经营活动，都来自员工。企业的经营绩效，取决于员工而非他人。因此张瑞敏认为员工价值第一，因此他提出
“人单合一”，成为海尔的核心思想。
“人单合一”怎么理解？“人”就是员工，“单”即客户需求，“合一”即员工的劳动付出及价值实现，与客户的需求直接合二为一，员工直接对客户负责。
为什么要
“人单合一”？传统的做法是，企业相应部门
（营销部）
对社会接单，然后整合分派给各环节员工进行生产，员工不面对客户，也不知道客户需求和技术应用的弹性、变化，员工永远只面对生产指标和生产材料。
这时员工的确只具有“工具理性”，基本就等于是工具。它所产生的巨大问题是，一员工目标与企业目标脱节，二员工都是“瞎子”，主观能动性差，劳动效率低；三流程管理成本高、效率低；四产品创新性小，生产环节与创新研发脱节等。
这些问题，主要源于传统的
“金字塔”层级自上而下的管理结构。
2
007
年海尔开始实施
“人单合一”变革，将员工的自我价值实现和客户的价值实现直接合二为一，方法是建立并运行以员工自主经营、自主管理、自动驱动为核心的“自主经营体”，目的是将企业成本、费用中心改造成为价值创造中心。
这时员工利用海尔平台资源，直接与客户对接，员工成立独立核算的小团队自行组织生产，他们一下就成为
“明白人”，知道客户的需求是怎样的，可以怎样变通优化，怎样变革可以提高效率……而不是两眼一抹黑只知埋头做计件的“洞穴人”，他们可以自主了，积极性被激发。同时给予机制，员工组成的小微团队独立核算，客户直接与小微团队结账，这样员工的薪酬从每一单业务里产生，每一单业务员工能分到多少钱他们一目了然，这意味着他们的钱是自己挣的，想多挣，自己想尽一切办法在外面去多找业务！
2）“人单合一”即“人事一体”，着眼于细节效率可全面提升企业效率
“人单合一”也可理解为“人事一体”，“单”主要针对客户，“事”则可泛指企业内外部一切工作事项。订单和所有事项本身有自己固有的周期，越是小的事项和环节，其完成的周期就越短，频率越高，而这些小环节的执行效率与人的状态高度相关，过去员工是“瞎子”，没有主观能动性，人的懈怠和盲目往往导致完成“事”的效率降低。
现在
自主经营体
机
制充分激发出员工的
“量子态”，员工高度活跃积极，“人”的主动性高效发挥，其频率趋向于与“事”的频率周期一致，就趋向于“人事一体”。当“人”的频率与企业中所有最小的环节都一体化，“人事一体”，“人”与“事”都高度活跃之时，就是企业最具活力、最具创造性、效率最高之时，这才是企业经营和管理的本质追求。
以
“人”的高效率来满足“事”的最快效率，而且可改善设计和流程，最终因“人”的高频主动使“事”原本的效率变得更高。
这样的态势，显然
“人单合一”才能实现。
3
）
“倒金字塔”平台结构，底部的总部核心服务于顶部平台的执行主体
“人单合一”需要海尔企业成为一个平台，所有员工在这个平台上运作。于是张瑞敏将“人单合一”所需的海尔进行“倒金字塔”变革，将金字塔倒过来，顶部就成了一个平台，过去在金字塔底部的执行层，现在被推到顶部平台上成为执行主体，这就体现了“员工价值第一”。
这时在平台上，无数项目由无数个小微企业操作执行，与当今美军的小分队作战极其相似，而且可以调动总部资源进行配合支持，形成典型的“一线呼唤炮火”，“前线指挥后方”的运营态势。
此时传统的金字塔层级被取消掉了，一万多名中层干部要么都去执行层面做
“创客”，成立小微寻找业务挣钱创收，要么自己离职；过去的高层塔尖，现在倒过来后，在下面承托服务于顶部平台，总部服务机构虽然仍是核心，但不再是主体。现在企业不需要上传下达的管理层级了，而是一线企业“我的地盘我作主”，后方总部给予充分的平台支持。
人单合一，要求企业必须平台化，实现
“一线呼唤炮火”。当然，执行层面包括员工
（创客）
的素质必须足够高，不过，这样的大企业员工素质普遍是足够胜任成为创客的，不胜任者自己就离开了。
4
）
“个体崛起”，“人人都是CEO”，人人都是合伙人
海尔
“倒金字塔”平台化之后，高层领导、中层领导都没有了，只有三类人，第一类人叫“平台主”，不是领导，是为加入创业平台的创业者提供服务的群体；第二类人是“小微主”，“小微”是微型创业团队，通常不超过
8
人，自己拥有决策权、用人权、分配权，小微“按单聚散，高单聚高人，高人拿高酬，单酬自推动”；第三类人叫“创客”，每一个员工都已转变为创业者，是在平台上为自己创业的完全市场化的“自主人”，与小微双向选择，按项目需要，自愿聚散，极大地释放每个人的能量。张瑞敏认为“人人都是企业，人人都是
CEO
”，从而实现“自驱动”，实现个体崛起。过去员工是雇佣者和执行者，是用来服从指令的，现在成了创业者和合伙人。
效果是显著的。比如资料显示，变革之后的一个中型平台厨卫平台上，原有
8
个小微，
2
016
年
5
月拆分成
1
5
个小微，其中的热泵小微，根据市场与用户群，被拆分为家用热水、商用热水、采暖
3
个小小微，
3
个小小微各自组建团队，独立承接目标，全部公开抢单。
这样的精准再拆分，一下子激发了员工的热情，当年底，
3
个小小微都实现了
1
0
倍速增长。其中商用热水
2
015
年刚开始做时，全年营收
4
00
万元，拆分自负盈亏之后，仅
8
月份，收入就超过上年全年的
5
0%
。
丰富而实用的机制促成了增长，比如其中之一的对赌。小微企业是创客自己的，人人都自愿跟投并对赌，把身家利益和小微紧紧捆绑在一起，人人就成了
C
EO
，成了市场上的
“拼命三郎”。
5
