正文
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比如 ofo 当时其实做过大批量对单个车辆做红包补贴的事情，ofo 其实就会发现这是一个摩擦因子，他会短期内提升非常多的订单，但他并不影响用户核心的决策流程和结构性行为——挑选离自己最近的车。
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结构性因子是单车的回本周期，单车的运营效率，还有同样一辆车一天产生多少个有效订单，一辆车一天被调用几次，以及这个车被调用的同时一天需要被人工搬运几次。结构性因子长期稳定存在，他们反而更需要团队花更多精力去优化。
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再举一个例子，无人货架的摩擦性因子就是大家铺设的点位数量，结构性因子是单点的履约成本、单点的销售额，以及单点的货损率。
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虽然无人货架这个赛道本身很小，但比较聪明的玩家，他还是会优先去做几件事情，一是扩大区域密度，使得单次配送能够服务的点位数更多，单词履约成本更低；二是优化货损率，无论是通过封闭式货架还是图像识别，哪怕一开始需要更大资本开支。那聪明的玩家也会去优化这个因子。所以现在还留存下来的无人货架公司其实都符合这几点，比如区域密度特别高，主要覆盖优质商圈、优质办公楼，都是以封闭式货架为主体等。
另外一个不太相关的例子，太平洋战争时期，决定胜负的因子里面，袭击珍珠港是一个摩擦性因子，他是一个正确的决策，但中途岛战役才是一个结构性因子。因为决定胜负关系的因子中长期存在，并且在反复博弈中会起到作用的是美国的工业再生产能力，比如他在珍珠港上修复约克城号和另外一个航母的能力，以及他的情报能力，它能够提前获取日本将要袭击中途岛情报的能力，这些能力都属于结构性能力。
#4 内心敏感和共情能力
第四五六的能力分别是急切焦虑与乐观忧虑、内心敏感和高度共情、赋予团队愿景和系统，相对来说比较抽象，同时也是比较标准的能力，不做赘述。其中
我认为相对重要的是第五个——内心敏感和共情能力，以及他能够在共情的同时做出最冷血的决策的能力
。所以我在投资一个 CEO 的时候，我往往会问以下几个问题：你在过去的一年内，你开除过哪些中层或以上的员工？为什么开除他？当时开除用了多久？是怎么做的？
#5 识别学习型创始人的 FAQ
在识别学习型创始人的时候，我们往往会问几个常见的问题。
比如在考察单兵作战能力的时候，我会在各个业务模块上去问他一些设计细节。比如在问一个电商公司时，我会问：这个品牌在国内的渠道叫做 A，在大宗的渠道叫 B，在国外的渠道叫 C，你为什么选择了 B 放到货架上？这个其实在考察说
创始人是不是在每一个节点上都能够做到相对的一线，这个是非常大的一个考验
，尤其是在 B 轮阶段的公司。为什么这个是生意里面最重要的且是长期结构性的一个因子呢？因为创始人已经逐渐脱离一线。
我还会问他：你觉得这个生意的本质，以及这个生意未来五年会是什么样的？你提供的产品到底是什么？我会去看他对于这个生意内核的理解，他要有比较终极的理解，他才能去优化重要的因子。比如一些好的 CEO 会告诉我，比如他说他的生意的本质。其实就是 SKU 的数量，这也是一种平台生意的本质。
对应上一个问题，接下来我会去问他：
如果你只关注一个运营指标，你会关注什么？
这里考察两点，一是他是不是能够抽象出最重要的指标；二是他能不能考虑到指标中勾稽关系以及因果关系。好的创始人如果能够迅速识别出关键指标，同时知道这个指标的提升会带动哪些指标提升，进而形成一个良性的循环。比如沃尔玛其实就是一个成本效率和流量或者说坪效的一个正向循环。
从团队管理的角度，说到内心敏感和高度共情，我会问一个非常奇怪的问题：
你怎么样赋予一个无聊岗位的负责人意义感？
每个公司里都有非常无聊的岗位，比如电商公司的质检岗位，工作非常重复，并且业绩和奖金之间通常不强相关挂钩。那在这样一个无聊的岗位上，你怎么样在文化层面上让他觉得自己这么一个非常重复无聊的岗位也是非常重要的，你用什么样的组织形态、文化建设以及沟通话术去赋予低级岗位的意义感。
创业者的 D-K 曲线（认知路径）
我还总结了一个从天使轮公司成长到中后期成长期公司的一个典型的创始人的认知路径。开始的时候，创始人会在 0-1 之间往复，他会做各种各样的产品尝试、商业模式尝试、甚至方向上的尝试，然后不断在 0-1 之间往复，一直达不到单点突破的状态，这是第一阶段。
第二阶段的话，他找到了一个单点突破的方式，就比如说 Musical.ly 获得了他的前 100 万个用户，就是他进行了单点突破。但单点突破之后往往会发现，很多与体量相关的问题会暴露出来，比如对一个线上产品来说，它的留存、拉新成本、内容运营能力、持续制造爆款能力，这些因素会变成短板。比如对一个教育公司来说，他突然发现一个非常好的获得学生的渠道的话，他就会马上发现他的教研、教务和服务能力、课程以及接待能力会遇到非常大的瓶颈，这都是实际上正在发生一些情况。
然后他会遇到所谓的系统承压问题。这其实就是他的单因子优势已经被其他因子的短板所拖累的时候，而这也是对于创始人系统化管理和思考能力要求最高的时候。这往往是团队可能从 20 个人以内扩张到 300 个人的阶段中最大的挑战，一般来说在B轮左右的时候会发生系统承压。
系统承压的过程中，好的创始人会开始做几件事，比如找一个非常合适的HR等，或者设立一个政委，在组织文化上先去缓解组织内生的张力。然后在这个时候，一般来说，公司会开始搭建他的系统中台。他的业务中台包括很多因素，从最基础的数据仓库到做 A/B 测试的平台、数据结构以及
OKR 体系
，在这个阶段，他需要搭建整个大中台的能力，比如说他发现这个产品非常好卖，但其中某一个指标，比如教育产品的完课率上不来，那就需要他通过非常系统化的监测手段和发现手段，去了解到他目前需要努力投入 CAPEX 的地方在在哪里。他需要一个比较完善的数据中台和业务中台。
如果说创始人能够迅速能够顺利迈过这一步的话，那公司才有可能进入到之后的 C-D 轮，甚至是上市阶段的轮次，那他就进入到所谓的系统驾驭的阶段。但我们会发现有很多公司其实停留在了系统驾驭阶段，他没有办法再往后发展，其实公司可能已经很大了，比如滴滴已经是一个系统驾驭能力极强的公司，但是他并没有做到组织赋能，就是让这个组织脱离 CEO 或者高管团队依然能够发展，它可能变成一个中性化的帝国，也可能是一个联邦制的公司。这就使得在他这样的一个组织里可以生长出新的组织。可能目前来看做的最好的还是腾讯和头条。这两家公司都能在原有的业务线上长期的、反复的生长出新业务，并且新业务的战斗力并不亚于市场上任何一家创业公司或者专业公司。
后面是一个不健康的 DC 曲线的样子。创始人在单点突破后进行了过度扩张，在过度扩张的过程中，他的自我认知迅速提升，然后遇到了更大的系统压力，导致系统崩溃，这样的例子已经不胜枚举。比如 2016 年的 ofo，2014 到 2015 年的跟谁学，其实都遇到了这样的问题，他们在单点发现非常强的竞争力之后，过度追求了单点的复制，但没有在组织结构和系统能力上跟上。
系统性思维
啤酒游戏及长鞭效应
啤酒游戏，一个非常典型的库存长鞭效应的游戏。假设这个市场上有三个角色，零售商、分销商和生产商。那比如现在需求端有一个非常简单的波动，每一个零售商都发现每天的订货量，从四瓶增加到了八瓶，或者增加到了六瓶。那么零售商会想说这是一个偶然现象，还是一个持续现象。当他发现趋势持续的时候，他会增加补货量，而零售商增加补货量的时候，分销商也会增加他的订货量。如果在较长一段时间内，零售商发现即使增加订货量之后，他每天的到货量还是没有达到他的订货量，那他会做出一个矫枉过正的过激反应，他会订自己超过自己预期的订货量，那其实这个订单量就会积压在分销商这边。同样的道理也会发生在分销商和生产商之间，而生产商的动作其实会更慢，需要扩产线，这就会造成一个长鞭效应。
产生长鞭效应的一个核心原因在于，在整个生产流通的环节，所有人都把自己当成系统内的一个独立主体，而不是站在系统外去看这个系统，所以会导致后期产能爆炸。当然，这样的假设是非常古老的零售系统的假设，现在大家的库存销售系统都已经建立的非常完整了。
