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这一理念也解释了公司的一些重大失误。
这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。
这种逻辑暗含陷阱，一个例子就是美泰公司（Mattel）于1999年收购Learning Company。
当时，美泰公司（芭比娃娃的制造商）的增长正在放缓，芭比娃娃的特许经营业务也正在丢掉市场份额；CEO吉儿·芭拉德（Jill Barad）认为公司可以通过转向关注成长更为迅速的市场来获得优势，而答案就在生产互动游戏和教育软件的Learning Company上。但是，她却盲目乐观了（反映在35亿美元的收购价格上，这相当于Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些问题，比如：自由现金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司没有在互动学习市场上获得成功的专业知识。
结果，不仅没有推动新的成功，Learning Company反而影响了美泰公司，冲抵了公司的利润，并令其股东价值缩水了2/3。
这笔收购交易刚刚过去一年多，芭拉德就辞职了，美泰公司以极低价格卖掉了Learning Company。
美泰公司的麻烦表明，“那边的草地更绿”这种思维的一个问题：假设管理人才和知识都是可替代的。股东们通常假设，擅长某一领域的公司在另一领域也能够迅速达到得心应手的境界。
事实上，这些重要的能力得在几十年的时间里才能培养起来，可能需要数百万甚至数十亿美元的人力、财力资本。
一些已经进入新领域并占据主导地位的公司，比如进入网络音乐市场的苹果公司、计算机服务领域的亚马逊，都选择了能够发挥自己已有的独特能力的行业。
第二个问题是：假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性创新、有利的行政规定或者其他一些优势，总会有一些行业处于增长周期中的“热门”区域。
