主要观点总结
本文主要讨论了企业内B端产品经理在行业转型背景下所面临的挑战和应对方法。文章提到了传统ERP实施顾问转型的背景，以及企业财务信息化基建浪潮下财务产品群体的生存现状。文章强调了转型的必要性，分析了企业高增长和降速回落周期中企业用工和个体层面的变化，提出了基因决定人在面对危险时的应对策略以及除了加班外的其他应对措施。同时，文章也从财务产品群体视角给出了个体解决问题的建议，包括心态调整、提前承接转型压力、带“资”进组、跨领域协同能力和夯实专业能力等。
关键观点总结
关键观点1: 传统ERP实施顾问转型的背景
大量传统ERP实施顾问面临行业转型的挑战，需要更新工作技能以应对变化。
关键观点2: 企业财务信息化基建浪潮下的财务产品群体生存现状
随着企业财务信息化基建的发展，财务产品群体面临转型的压力和挑战。
关键观点3: 转型的必要性
企业在高速增长和降速回落的周期中，用工规模和个体层面都会发生变化，因此需要转型以适应新的市场环境。
关键观点4: 基因决定人在面对危险时的应对策略
人们在面对危险时总会选择做一些事情来忘掉悲观的情绪，除了加班外还有调整心态、提前承接转型的压力等应对措施。
关键观点5: 个体解决问题的建议
文章从财务产品群体视角给出了个体解决问题的建议，包括带“资”进组、跨领域协同能力和夯实专业能力等。
正文
那么除了加班选项之外，有没有其他应对措施？
我觉得路径是：
1）心态上做好调整；
2）行动上提前承接转型的压力
我从财务产品群体视角说下自己的理解：
互联网等有数字化需求的企业，财务产品主要有几类构成：传统erp厂商顾问转型（集中在12~15年）、企业土生土长的0-1产品培养以及部分运营和技术人员转型而来。
前者随着企业财务信息化基建浪潮入局，强在有完整传统供应链项目经验，但缺乏对互联网业务/产品模式的深刻理解和0-1，而后者经历了高并发、极速打法的时代，对流量打法更为熟悉，但缺乏纵深的财务领域知识理解。
两类群体有各自的生存之道，没有孰强孰弱，只有时代企业需要与否、需求迫切与否，但是目前这两类群体遇到的问题是相同，只是各自思维定式带来转型的难度和动力不同（前者更倾向重而深的逻辑，更偏技术落地视角，对业务感知较弱），具体问题如下：
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不直接链接业务：以横向支撑为主，在企业模式成熟、信息化完成后，财务产品很少会成为新项目推进的卡点，但由于不在业务执行产品链，又带着较强专业性和资损风险，导致很难被业务关注到，只能依赖单一单一群体，用户价值无法规模化，进而限制产品的规划空间，当然好处也比较明显，中台成本在集团，成本优化时很难第一时间被关注到；
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不深度参与业务产品方案选型：因为与业务链接较弱，往往在方案选定后需求才会提交到横向支撑团队，给他们预留的时间短，很容易演变成机械的资源排期，而缺席选型讨论过程，就会形成信息鸿沟，而一旦没有持续、紧张的需求冲刷，个人成长曲线斜率就会变得缓平；
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产品打法割裂：企业制定年度预算时，都要各业务条线说清楚自己的模式价值（增长、盈利，至少满足其一），否则很难拿到资源，而产技成本自然是业务预算的重要组成，那么在这种情况下，产技职能定位就变得非常明确：服务业务，与业务一荣俱荣，所以响应快、提供完整的落地方案，就是业务对产技团队的核心诉求，而传统的中台迟缓的重路径打法明显无法适配“小快灵”的业务诉求，所以也是目前中台团队遇到的最大无奈，根本原因就是前台业务打法转换与职能条线转型不相匹配带来的阵痛（时过境迁，中台大基建是时代与企业赋予个人的机遇，可遇不可求）；
那么个体要如何去解决这些问题呢？
首先，客观看待下行周期，周期内每个人的情况也不一样，有些人在“房子倒塌”时恰好站在房外意外得生，自然会延缓窗口；
