又到绩效制定时，看阿里铁军如何制定业务目标

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湖畔大学： 反过来，如果下属订的目标超出老板预期，怎么办？

俞朝翎： 先别高兴太早，这不一定是好事儿。下属目标超过老板预期，有可能是一时冲动，为了气势上不输给其他同事而攀比出来的，也有可能是冒险搏一把，拍脑袋拍出来的。因此，要认真分析一下，为什么他订的目标比你想的高。当然，也有可能是你的判断出了问题。

所以，即便下属给出了超出你预期的目标，还是要老老实实坐下来一起讨论、拆解，理清目标背后的逻辑，然后一起制订策略。

总之，订目标，一定是个上下同欲的过程，不能单向草草完成。 一般要订两个目标，一个是base目标，一个是jump目标，完成了base目标小奖励，完成了jump 目标大奖励，提前设计好。

湖畔大学： 为什么通常业务leader订的目标比财务leader订的要高？

俞朝翎： 因为业务的完成一方面需要理性的策略和制度，另一方面也需要团队感性的状态。团队的状态将会直接影响业务执行度，这与能力无关，与逻辑推理无关。

我带“中供铁军”的时候有个公式：业绩=心态x拜访量x转化率。 一支队伍，能力再强，不在状态，不敢“逢敌亮剑”，是打不好仗的。而团队的状态往往是财务看不到的，只有业务leader才熟悉了解团队的真实状态，所以会给出更积极的预期和判断。

湖畔大学： 为了确保完成，有的主管会在制订目标的时候层层加码，这样合理吗？

俞朝翎： 层层加码的做法不可取。有的销售主管，为了以防万一，本来认领了1000万的目标，跟下属说1200万。这样做会造成一种情况，如果团队到了年底完成了1000万，这个主管完成了目标会得到奖励，但团队就很尴尬了。奖呢，有出尔反尔被骗的感觉；不奖呢，你一人吃肉，兄弟们喝汤，不能同甘共苦，感觉更不好。

所以，目标一定是上下一致的，只有上下一致才能上下一心。如果要确保万无一失，就要加码在客户储备上，增加拜访量；就要把目标拆解的颗粒度做细，越细执行起来就越容易，就越不容易跑偏。

湖畔大学 ： 目标拆解的时候是做加减法吗？

俞朝翎： 目标的拆解，绝不是简单做加减法，把目标按区域或者产品线机械地拆成几部分就完了，目标拆解更应该考虑因子法。

举个例子，马斯克的目标是十年后把100万人从地球运到火星，目前把一个人送上火星的成本是100亿美金，要想100万人承担得起，费用就要降到50万美金，从100亿到50万，中间相差20000倍，怎么办？

马斯克对这个目标进行了因子拆解，影响成本的因子有三个，一是火箭的载人能力，二是发射成本，三是现在的火箭都是一次性的，不能回收再利用。

想明白了这个，就在这三个因子上下功夫，将载人能力提高20倍，发射成本降低10倍，并且实现SpaceX火箭重复使用100次，这样一来，20x10x100=20000，目标就拆解了。同时目标对应的完成策略也出现了。

所以，因子法才是目标分解的关键所在，在围绕目标关键因子的分解过程，就是一个不断寻找策略、选择策略的过程。

假如你明年的目标是1个亿，那就要先想想，续签要完成多少，是由多少位老客户复购过来的。 新签要完成多少，是由多少拜访量转化上来的。 老客户看复购率，新客户看转化率，对应两种客户的团队能力和特质也不一样。

不过有一句话要告诉大家，按照我的经验，新签一个新客户的成本是续签一个老客户成本的六倍！

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