正文
请看下面的例子。
在一个一流的管理咨询公司，一个项目经理召开会议，对最近一个咨询项目进行绩效评估。虽然客户对报告非常满意，并给予项目小组较高的评价，但经理认为小组并没有创造出与能力相符的、公司向客户承诺的价值。
在持续改进精神的熏陶下，他认为小组会做得更好。事实上，小组的一些成员也这样认为。该经理知道让人们反思自己的行为是如何困难，特别是在管理者在场的情况下，于是他采取了一系列步骤，使小组成员能公开坦诚地进行讨论。
他邀请小组成员了解并信任的一位外部顾问参加会议，还同意对整个会议进行录音，以便能随时检查会议中出现的迷惑和争执。最后，该经理在会议开始时强调，任何话题都不受限制，包括他自己的行为。
「我知道大家可能不愿意与我发生冲突」，经理说，「但是我鼓励你们给我提意见，你们有责任告诉我，你们认为我犯了何种错误，就像我有责任发现你们所犯的错误一样。我们每个人都必须承认自己所犯的错误，如果我们不能进行公开的对话，我们就不能学习。」
那些专业人员接受了经理的前一个请求，但悄悄地忽略了第二个问题。
当经理要求他们指出与顾客交往中存在的主要问题时，他们完全在自身之外寻找原因，如客户不合作、态度傲慢等等，「他们认为我们不能帮助他们」；也有人指责项目经理能力欠佳、准备仓促，「有时，经理在踏入客户的会场时还没有进入状态。」
最后，专业人员们认为他们已经无能为力，不是因为他们自己的不足，而是因为其他人的问题。
该经理仔细聆听小组成员的讨论，并试图对他们的批评做出反应。他承认自己在咨询过程中犯了错误。
例如，一名专业人员批评了经理召开项目会议的方式。「是的，我提问的方式关闭了讨论的大门」，经理说，「这不是我的本意。我想你们应该已经看到我正在做出改变」。
另一名小组成员抱怨经理屈服于上级压力，要求过快写出项目报告，而不考虑小组繁重的工作负担。「这确实是我的责任」，经理承认，「显然我们都有大量的工作，负担很重。」
最后，在进行了 3 小时关于经理行为的讨论之后，该经理开始询问小组成员，他们自己是不是也犯了一些错误。「毕竟」，他说，「这个客户和许多其他客户有相同之处，我们怎样才能在以后的项目中少犯错误呢？」
专业人员坚持认为这是客户和经理的问题。其中一个人说:「他们必须开始变革！必须主动学习！」经理越是让他们反思自己的行为，他们越是对此避而不谈。一位小组成员甚至说，最好的方法是「减少承诺，降低要求」，因为项目小组已经不可能干得更好了。
项目小组成员用戒备性的反应来保护自己，尽管在外人看来，他们的经理没有做出威胁他们的举动。
即使他们的抱怨确实有一些是对的，如客户非常傲慢，经理比较冷淡，但是他们表达这些抱怨的方式完全阻止了学习的进程。
例如，他们说客户缺乏学习的动力，但拒绝举出证据。当经理指出他们缺乏明确的证据时，他们仅仅是更激烈地重复他们的批评。
如果专业人员对这些问题反应如此强烈，那么在项目进行期间，他们为什么从来都不提出来呢?根据专业人员的解释，甚至这一点也是他人的责任。「我们不想疏远客户」，有一个人争辩说:「我们不想被看做是爱发牢骚的人」，另一个人说。
专业人员借助于对他人的批评来保护自己，使自己不会面临潜在的尴尬，他们不愿意承认自己也对差强人意的绩效负有责任。
而且，当经理努力把群体的注意力转向他们自己时，他们一再保持戒备性反应，这个事实表明，这种戒备已经成了家常便饭。
从专业人员的观点来看，他们不是在反驳，而是在讨论「真正」的原因。实际上，他们认为自己在如此困难的条件下做得如此之好，完全应该受到嘉奖，受到尊重。
最后的结果是永远平行的谈话，没有共同的立足点，没有达到应有的效果。管理人员和专业人员都是真诚的，他们有力地表达自己的观点，但是他们所谈论的东西却互不相关，他们从来没有找到一种共同的语言来描述客户关系问题。
专业人员坚持认为错误在于他人，管理人员徒劳地坚持让专业人员认识自己应负的责任。这种平行式对话就像下面这样：
专业人员：客户必须敞开心怀！必须变革！
经理：帮助客户认识到变革符合他们的利益，这是我们的任务。
专业人员：但是客户并不同意我们的分析。
经理：如果他们认为我们的主意是错误的，又怎么会相信它呢?
专业人员：可能需要同客户举行更多次会议。
经理：如果我们没有充分的准备，如果客户认为我们不值得信任，召开更多次会议又有什么帮助呢?
专业人员：在项目小组成员及管理层之间必须有更好的沟通。
经理：我同意，但是专业人员必须主动告诉管理者他们面临的问题。
专业人员：我们的领导既无能又冷漠。
经理：如果你们不告诉我，我又怎么能知道?
这种谈话戏剧性地显示了学习的困境。不是说专业人员的指责错了，而是这些指责毫无益处。通过一再把注意力从自己转移到其他人身上，专业人员使学习停滞不前。
管理人员虽然知道这个陷阱，却不知道怎样才能绕过它。要想绕过这个陷阱，管理者必须更深入地认识戒备性思维的机制，认识专业人员容易产生戒备思维的特殊原因。
戒备思维和厄运之环
为什么专业人员容易产生戒备心理呢?这不是他们对变革的态度问题，也不是他们对持续改进的动力问题；他们确实想把工作做得更好。
关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。
人们不可能在每种情况下都作出新的推理。
如果每当别人问「你好吗？」我们都必须在所有可能的反应中进行选择，这个世界将会怎样？每个人都会形成套行为的理论，一套用来设计和实施自身行动并理解他人行为的规则。
通常，这些理论被想当然地接受，以至于人们没有意识到自己在使用它们。
但是，人类行为的一个矛盾是，人们实际应用的主控程序极少是他们认为自己在使用的。
在面谈或问卷调查中，如果你要求人们阐述支配其活动的规则，他们会给出我称之为「名义」（espoused）的行动理论。
但是，如果你仔细观察他们的行为，你会很快发现，这种理论对其行为方式并无任何影响。例如，项目小组的专业人员说，他们相信持续改进的理论，而他们所坚持的问题的处理方式却阻碍了持续改进。
如果你去观察人们的行为，并试图掌握影响行为的真正规则时，你会发现一种截然不同的行动理论—我称之为个体的「应用理论」(theory-in-use)。
简单地说，
人们始终按照一种不一致的方式对待事物，他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异，没有意识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。
